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Quando un dipendente lavora in trasferta ha diritto a ricevere i buoni pasto? Sì, in molti casi i buoni pasto spettano anche durante una trasferta aziendale. Tuttavia, la compatibilità dipende dal tipo di rimborso spese previsto dall’azienda e dalle regole del CCNL applicato. La gestione delle spese legate all'alimentazione dei collaboratori fuori sede richiede regole precise. Un errore in questa fase può generare incomprensioni interne e causare irregolarità a livello fiscale per l'impresa. In questo articolo facciamo chiarezza sulle regole in vigore, distinguendo tra i diversi sistemi di rimborso e analizzando i limiti di compatibilità. Indice dei contenuti: Buoni pasto e trasferte: quando spettano davvero Diritto al buono pasto in trasferta: cosa dice la normativa Compatibilità tra buoni pasto e indennità di trasferta Buoni Pasto e trasferte: casistiche principali Indennità di trasferta e buoni pasto: differenze principali Come gestire i buoni pasto durante una trasferta aziendale Aspetti fiscali: cosa cambia tra buoni pasto e rimborsi trasferta Buoni pasto e trasferte: quando spettano davvero Sì, i buoni pasto spettano anche in trasferta, ma a una condizione fondamentale: non deve verificarsi una sovrapposizione totale con altri rimborsi per il vitto. Nella pratica aziendale, il buono pasto normalmente non viene riconosciuto quando il pasto è già integralmente rimborsato tramite nota spese. Non è infatti possibile coprire lo stesso bisogno due volte. Se invece il sistema di rimborso adottato prevede solo una diaria per il disagio dello spostamento, senza la copertura diretta delle fatture del ristorante, l'erogazione del buono rimane valida e pienamente legittima. Diritto al buono pasto in trasferta: cosa dice la normativa La legislazione italiana non vieta in modo assoluto di fornire buoni pasto a chi lavora fuori sede. La legge lascia ampio margine di manovra agli accordi tra le parti. Per capire le regole esatte, il documento di riferimento è sempre il CCNL (Contratto Collettivo Nazionale di Lavoro) applicato, unito a un eventuale contratto integrativo o regolamento interno. Sono questi testi a definire i dettagli operativi per il singolo lavoratore. Un elemento chiave stabilito dalla normativa riguarda i confini geografici. I limiti cambiano se lo spostamento avviene all'interno del territorio in cui ha sede l'impresa, oppure se il lavoratore viene inviato in un comune diverso. Le trasferte extra-comunali sono infatti soggette a tetti fiscali differenti rispetto a quelle urbane. In particolare, per le trasferte eseguite all'interno del territorio comunale della sede lavorativa, la regola generale prevede che i rimborsi per le spese di vitto e alloggio concorrano integralmente a formare il reddito imponibile del dipendente (e quindi siano soggetti a tassazione), salvo specifica documentazione che attesti solo le spese di viaggio e trasporto tracciabili. Compatibilità tra buoni pasto e indennità di trasferta Il nodo centrale è la cumulabilità tra il buono e i soldi versati per la trasferta. Le regole cambiano in base alla tipologia di rimborso spese scelta dall'azienda. Esistono tre metodi principali e la compatibilità varia per ciascuna opzione: Rimborso analitico (a piè di lista): l'impresa rimborsa le fatture esatte dei pasti consumati. Se vengono rimborsati due pasti nella stessa giornata, il cumulo con il buono è vietato. Se viene rimborsato un solo pasto, l'azienda può concedere un buono, a condizione che l'orario di lavoro giustifichi due pause alimentari. Rimborso forfettario: viene riconosciuta un'indennità fissa giornaliera che copre tutto il disagio e le piccole spese. In linea generale, il buono pasto può essere cumulato con l’indennità forfettaria di trasferta, salvo diverse disposizioni previste dal CCNL o dai regolamenti aziendali. Rimborso misto: si fornisce un rimborso analitico per l'alloggio e una diaria ridotta per i pasti. Anche qui, il sistema è compatibile con i buoni, ma la quota esente dell'indennità subisce un drastico abbattimento. Buoni pasto e trasferte: casistiche principali Tipologia di Trasferta / Rimborso Trattamento Buoni Pasto Regola e Limiti Fiscali / Note Operative Rimborso analitico di entrambi i pasti Buoni pasto generalmente non riconosciuti Non è ammesso il cumulo (doppia copertura dello stesso servizio). Rimborso analitico di un solo pasto Possibile compatibilità con i buoni pasto Consentito se l'orario di lavoro o la durata del viaggio giustificano la presenza di una seconda pausa alimentare. Diaria forfettaria Buoni pasto generalmente compatibili Il ticket è cumulabile, ma l'importo concorre a formare il reddito con regole differenti rispetto alla sede ordinaria. Rimborso misto Compatibilità possibile, con limiti fiscali specifici Ammesso il cumulo, ma la quota esente dell'indennità giornaliera in busta paga subisce una riduzione di un terzo. Trasferta fuori dal comune Applicazione di soglie fiscali agevolate Le diarie e le indennità godono di franchigie di esenzione ampie (fino a 46,48€ in Italia e 77,46€ all'estero). Indennità di trasferta e buoni pasto: differenze principali Per evitare confusioni contabili e legali, è utile tracciare un confine netto tra questi due strumenti, poiché rispondono a logiche aziendali completamente diverse. L'indennità di trasferta è una somma di denaro erogata in busta paga. Serve a compensare il lavoratore per il disagio prolungato causato dallo spostamento e per le micro-spese non documentabili. Può essere spesa liberamente e non è vincolata all'acquisto esclusivo di generi alimentari. Il buono pasto è invece un benefit aziendale, inteso come un servizio sostitutivo della mensa. Il suo unico scopo è coprire le spese di vitto durante la giornata lavorativa. Non può essere convertito in denaro contante e può essere speso solo presso esercizi convenzionati, come ristoranti, bar o supermercati. Come gestire i buoni pasto durante una trasferta aziendale Un'efficace gestione delle trasferte richiede procedure interne chiare, per evitare errori in fase di elaborazione delle buste paga. Il dipartimento HR o l'ufficio amministrativo devono incrociare i dati delle presenze con le note spese presentate. Se il regolamento interno vieta l'uso del ticket durante le missioni coperte da rimborso, l'azienda dovrà decurtare i buoni maturati dal conteggio mensile del dipendente. L'uso di sistemi digitali integrati facilita notevolmente questo calcolo, automatizzando le detrazioni in tempo reale. Inoltre, è fondamentale comunicare apertamente le policy. Ogni dipendente deve sapere in anticipo quale opzione di rimborso verrà applicata per il suo viaggio e come questa scelta inciderà sull'erogazione dei buoni mensili. La trasparenza previene lamentele e ritardi amministrativi. Aspetti fiscali: cosa cambia tra buoni pasto e rimborsi trasferta Il trattamento fiscale è uno degli aspetti più delicati per un'organizzazione. Un errore nei calcoli può generare sanzioni importanti e alterare il cuneo fiscale. Partiamo dai buoni pasto. La Legge di Bilancio 2026 ha ufficialmente innalzato la soglia di esenzione fiscale e contributiva dei buoni pasto in formato elettronico da 8 a 10 euro al giorno. Per il formato cartaceo, la soglia di esenzione resta invece invariata a 4 euro. Grazie a questa importante novità normativa, un'azienda può erogare fino a 10 euro al giorno interamente esentasse per ciascun collaboratore, usufruendo inoltre della deducibilità completa ai fini IRES e della detraibilità dell'IVA al 4%. Per l'indennità di trasferta, la tassazione dipende dal tipo di rimborso e dai confini geografici. Se lo spostamento avviene all'interno del comune della sede lavorativa, la quota è sempre soggetta a tassazione IRPEF. Se la missione avviene fuori dal comune, l'indennità forfettaria è esente fino a 46,48 euro al giorno (in Italia) o 77,46 euro (all'estero). Tuttavia, attenzione ai limiti di cumulabilità in caso di sistema misto. Se l'azienda riconosce il rimborso gratuito dell'alloggio o del vitto, la soglia di esenzione dell'indennità si riduce di un terzo (scendendo a 30,98 euro). Se viene garantito sia vitto che alloggio gratuitamente, il limite di esenzione cala di due terzi (arrivando a 15,49 euro). La gestione dei buoni pasto durante le trasferte lavorative richiede una pianificazione attenta per evitare la doppia copertura dello stesso servizio e ottimizzare i vantaggi fiscali previsti dalla legge. Le regole applicabili possono variare in base al CCNL, agli accordi aziendali e alle policy interne dell’impresa. Per gestire correttamente i singoli casi specifici, è sempre consigliabile verificare attentamente il regolamento aziendale o confrontarsi direttamente con il proprio consulente del lavoro.

Dal 3 al 5 giugno torna al Palacongressi di Riccione il Festival del Fundraising, il più grande evento europeo il più grande evento europeo dedicato ai professionisti della raccolta fondi, dell’innovazione sociale e della sostenibilità del Terzo Settore. Quella del 2026 sarà la 19ª edizione della manifestazione: tre giornate di incontri, formazione e networking che riuniranno professionisti del nonprofit, fundraiser, aziende, fondazioni ed esperti di comunicazione. Il Festival rappresenta oggi uno dei principali momenti di confronto per chi lavora nel mondo nonprofit o desidera avvicinarsi a questo settore. Un appuntamento che negli anni è diventato una vera community professionale, capace di creare connessioni, opportunità e nuove collaborazioni. Un’occasione per aggiornarsi sui trend e sulle evoluzioni del settore, a cui quest’anno partecipa anche Day con un intervento dedicato al Welfare Aziendale come leva strategica per il Terzo Settore: sia come strumento per migliorare il benessere delle persone che lavorano nelle organizzazioni, che come possibilità concreta di collaborazione per sviluppare nuovi progetti insieme. Un programma che guarda alle trasformazioni del nonprofit Il welfare aziendale può creare nuove opportunità per il Terzo Settore? Il ruolo di Day come ponte tra imprese e Terzo Settore Un programma che guarda alle trasformazioni del nonprofit Il programma completo del Festival - disponibile sul sito a questo link -, combina sessioni plenarie e workshop intensivi dedicati ai temi oggi più rilevanti per il Terzo Settore: innovazione, intelligenza artificiale, fundraising digitale, leadership, corporate partnership, sostenibilità e comunicazione sociale. Tra gli ospiti annunciati Bebe Vio, Paolo Iabichino, Alan Clayton, Gianluca Diegoli e Gemma Calabresi Milite. Nel corso delle tre giornate si alternano laboratori, sessioni formative e momenti di networking, con l’obiettivo di offrire strumenti concreti e occasioni di confronto alle organizzazioni di ogni dimensione. Per chi vuole approfondire, è disponibile anche un biglietto premium che consente di rivedere in streaming tutti gli interventi del Festival per un anno intero, così da valorizzare al massimo la partecipazione e recuperare anche i tanti contenuti delle diverse sale del Palacongressi che si svolgono in parallelo. Il welfare aziendale può creare nuove opportunità per il Terzo Settore? Nella giornata finale, venerdì 5 giugno alle 8.30, Day propone il workshop “Il welfare aziendale può creare nuove opportunità per il Terzo Settore?”, dedicato a un tema decisamente strategico. L’incontro approfondisce il ruolo del welfare come leva capace di generare benessere organizzativo all’interno degli enti nonprofit, ma anche come ambito di possibili collaborazioni. Il punto di partenza è che le organizzazioni nonprofit non sono solo soggetti che operano nel sociale, ma anche realtà fatte di persone e team di lavoro che affrontano ogni giorno carichi emotivi e organizzativi importanti. Parlare di welfare nel Terzo Settore significa quindi affrontare temi come il benessere delle persone, l’equilibrio tra vita privata e lavoro, la capacità di attrarre competenze e la sostenibilità organizzativa nel lungo periodo. In un contesto in cui engagement, retention e motivazione sono fattori sempre più rilevanti, gli strumenti di welfare possono aiutare le organizzazioni a valorizzare chi lavora in contesti complessi e ad alto impatto sociale. Ma il welfare può rappresentare anche un’ulteriore opportunità: permettere alle organizzazioni nonprofit di entrare nel sistema del welfare come partner e fornitori di servizi, costruendo relazioni più strutturate con le imprese. In questa prospettiva, si esplorano nuove forme di progettualità in cui Day affianca le organizzazioni con le proprie soluzioni digitali e i sistemi di voucher, anche per iniziative di redistribuzione delle risorse. Il ruolo di Day come ponte tra imprese e Terzo Settore Durante il workshop, Day racconterà il proprio approccio come Società Benefit, un modello che la rende un interlocutore naturale per il Terzo Settore, perché integra obiettivi di impatto e benefici comuni accanto alle finalità economiche. Paolo Gardenghi, Responsabile Welfare Aziendale di Day ed esperto di Responsabilità Sociale d’Impresa, offrirà una lettura a tutto tondo del tema: dall’evoluzione del Welfare Aziendale in Italia al quadro normativo, fino ai meccanismi operativi e a cosa significa, oggi, progettare e gestire questi strumenti nelle organizzazioni. In particolare, approfondirà il ruolo del welfare come infrastruttura abilitante, in grado di facilitare collaborazioni concrete attraverso strumenti digitali, sistemi tracciabili e orientati alla misurazione dell’impatto. Accanto alla dimensione dei servizi, spazio anche all’impegno sociale sviluppato insieme alla Fondation Upcoop. Charlotte Buisson, Responsabile internazionale della Fondation Upcoop e della comunicazione di Day, descriverà l’approccio con cui il gruppo Upcoop realizza progetti sociali e iniziative di mecenatismo nei diversi Paesi in cui opera, presentando anche il caso di un progetto concreto attraverso la testimonianza di Chiara Paratico de L’Albero della Vita ETS. L’intervento mostrerà in concreto come una collaborazione tra impresa e Terzo Settore possa trasformarsi in un progetto strutturato, misurabile e capace di generare impatto reale sulle persone e sulle comunità coinvolte.

Nel mondo della vendita al dettaglio non si può parlare di performance senza parlare di persone. È facile rendersene conto anche da consumatori: entrando in un negozio, gran parte dell’esperienza di acquisto passa da chi ci accoglie, consiglia e assiste con discrezione. Abbiamo tutti in mente una situazione in cui ci siamo sentiti a disagio dentro a un camerino, o quel consiglio ricevuto al momento giusto che ha reso tutto più semplice. Una dinamica che trova riscontro nei risultati di “In People We Trust 2025”, la ricerca promossa da Largo Consumo insieme a Università degli Studi di Milano-Bicocca, Università di Parma, Ipsos Italia e Confimprese, con il contributo di partner come Deloitte e Cavalieri Retail. Alla sua seconda edizione, l’indagine analizza in profondità il rapporto tra aziende retail e collaboratori, prendendo in esame indicatori tradizionali come la soddisfazione e approfondendo dimensioni oggi sempre più decisive: engagement, intenzione di uscita, qualità delle relazioni, percezione della leadership, equilibrio vita-lavoro e ruolo della tecnologia. La ricerca si basa su 900 interviste a lavoratori della GDO, del retail non food e della ristorazione commerciale. Il campione è articolato per età, ruolo, anzianità, livello retributivo e area geografica, offrendo uno spaccato rappresentativo del lavoro nei punti vendita italiani. Un equilibrio fragile: engagement medio, ma alta intenzione di uscita Non è (solo) una questione di stipendio Le criticità strutturali del retail Total compensation e conciliazione: una leva strategica Dal dato all’azione: cosa possono fare le aziende Conclusione Un equilibrio fragile: engagement medio, ma alta intenzione di uscita Tra i dati più significativi emerge la coesistenza di due dinamiche apparentemente contraddittorie: da un lato un livello medio di engagement discreto (4,22 su 6), dall’altro una propensione all’uscita elevata, con oltre la metà dei lavoratori che dichiara di valutare un cambio di lavoro. Un equilibrio fragile, che racconta persone presenti e operative, ma non sempre realmente coinvolte o fidelizzate. A questo si affianca la diffusione di fenomeni come il quiet quitting, che descrive una partecipazione minima, priva di investimento emotivo. Un segnale che non riguarda solo la motivazione individuale, ma il funzionamento complessivo dell’organizzazione. Non è (solo) una questione di stipendio Uno degli aspetti più interessanti emersi dalla ricerca, in linea con i dati del nostro Osservatorio Benessere Felicità sull’insieme dei lavoratori italiani, riguarda il peso della retribuzione nelle scelte delle persone. Lo stipendio continua ad avere un ruolo centrale, ma cresce l’attenzione verso altri elementi che incidono sulla qualità dell’esperienza lavorativa. Emergono con forza driver come l’equilibrio vita-lavoro, il senso di appartenenza, la qualità della relazione con i responsabili, il clima tra colleghi e le possibilità di crescita professionale. Nel contesto dei punti vendita questi aspetti assumono un peso ancora maggiore. Il negozio è un micromondo in cui collaborazione, organizzazione del lavoro e gestione quotidiana incidono direttamente sulla distribuzione dei carichi, sul benessere delle persone e sulla qualità del servizio. Gerarchie, turni e redistribuzione delle attività operative influenzano in modo concreto l’esperienza lavorativa. Uno spostamento particolarmente evidente tra i più giovani, che mostrano scale valoriali più orientate alla valorizzazione personale, alla qualità della vita e alla coerenza tra lavoro e aspettative individuali. Per le aziende retail questo scenario implica un cambio di paradigma: la competitività sul lavoro si gioca sempre di più sulla qualità complessiva dell’esperienza offerta alle persone. Anche perché, parallelamente, cresce tra i consumatori l’attenzione verso esperienze di acquisto più personalizzate, relazionali e coerenti con le proprie aspettative. Le criticità strutturali del retail La ricerca evidenzia alcune fragilità tipiche del settore: turnover elevato nei primi anni, spesso dovuto al divario tra aspettative e realtà operativa percorsi di crescita percepiti come poco chiari, soprattutto da neoassunti e profili senior gestione dei turni rigida e difficilmente prevedibile, con impatti diretti sull’equilibrio vita-lavoro ruoli operativi maggiormente esposti a stress e insoddisfazione, anche per il limitato accesso a strumenti e formazione persistenti differenze di percezione tra uomini e donne su retribuzione, carriera e conciliazione Una dinamica che accomuna sempre più anche il mondo della ristorazione commerciale, dove la difficoltà di reperire personale viene spesso collegata alla percezione di condizioni lavorative particolarmente complesse. A queste criticità si aggiunge un tema trasversale particolarmente rilevante: la qualità della leadership. La relazione con il proprio responsabile si conferma uno dei fattori più determinanti per engagement e retention. Per questo diventa sempre più importante investire nella formazione degli store manager, non soltanto sugli aspetti tecnici e operativi della gestione del punto vendita, ma anche sulle competenze relazionali e organizzative. Gli store manager rappresentano il principale punto di contatto tra direzione e collaboratori: dalla gestione dei turni alla capacità di leggere i bisogni delle persone nei diversi momenti della vita lavorativa, il loro ruolo incide concretamente sulla qualità dell’esperienza dei dipendenti. Total compensation e conciliazione: una leva strategica Un elemento centrale su cui Day può supportare le aziende retail riguarda il concetto di "Total Compensation", inteso come l’insieme di tutti i fattori che contribuiscono al valore percepito del lavoro: retribuzione, benefit, welfare, flessibilità, opportunità di crescita e coerenza con i propri valori. Per le attività del retail lavorare sulla conciliazione vita-lavoro è particolarmente strategico. La gestione operativa dei negozi richiede infatti modelli organizzativi complessi, spesso caratterizzati da rigidità nella pianificazione dei turni e nella distribuzione delle attività quotidiane. Questo genera una tensione crescente tra esigenze organizzative e aspettative delle persone. In questo contesto diventa sempre più importante costruire un’esperienza lavorativa sostenibile, concreta e percepita come equa. Dal dato all’azione: cosa possono fare le aziende I risultati della ricerca confermano che il capitale umano rappresenta uno dei principali fattori competitivi nel retail. Per questo le aziende sono chiamate a intervenire su più livelli: rafforzare la qualità della leadership nei punti vendita strutturare percorsi di onboarding e sviluppo più chiari migliorare la comunicazione tra sede e negozi aumentare flessibilità e strumenti di conciliazione costruire un’esperienza lavorativa più coerente e sostenibile In questo spazio il welfare aziendale assume un ruolo concreto e operativo, perché può incidere direttamente sulle criticità emerse dalla ricerca: work-life balance, retention, motivazione e percezione di equità. Day affianca le aziende nella progettazione di ecosistemi di welfare personalizzati, capaci di rispondere ai bisogni reali delle persone e di integrarsi con i modelli organizzativi del retail. Soluzioni flessibili e modulari permettono di: sostenere la conciliazione vita-lavoro attraverso servizi dedicati e strumenti di flessibilità integrare la retribuzione con benefici percepiti come utili e concreti aumentare il senso di riconoscimento e attenzione verso le persone rafforzare engagement e fidelizzazione accompagnare bisogni differenti lungo tutto il ciclo di vita lavorativo Attraverso servizi per la quotidianità, strumenti flessibili e iniziative orientate al benessere complessivo, il welfare diventa una leva concreta per migliorare l’esperienza lavorativa e contribuire alla performance aziendale. Conclusione "In People We Trust 2025" restituisce un messaggio chiaro: le persone nel lavoro cercano stabilità economica, qualità relazionale, riconoscimento ed equilibrio. Per il retail questo significa ripensare modelli organizzativi, processi e strumenti con una prospettiva di lungo periodo. Le aziende che riusciranno a costruire contesti più sostenibili, coerenti e capaci di valorizzare le persone saranno anche quelle più in grado di trattenere competenze, continuità e valore nel tempo.

Durante HR Circle 2026 – l’evento organizzato da Networking Circle alla Fondazione Giangiacomo Feltrinelli e dedicato a CHRO, HR Director e decision maker chiamati a guidare il cambiamento nelle organizzazioni – il Presidente e AD di Day Marc Buisson è stato intervistato sui temi che oggi stanno ridefinendo il mondo del lavoro: leadership, trasformazione tecnologica, welfare aziendale, ruolo strategico delle HR e cambiamento culturale. Nei passaggi che riportiamo di seguito emerge una riflessione sul modo in cui le organizzazioni possono affrontare una fase storica attraversata da trasformazioni profonde e accelerate, mantenendo al centro le persone e la qualità delle relazioni umane. L'intervista Lavori in un gruppo internazionale presente in quasi 30 Paesi, nato da una cooperativa francese e cresciuto nel mondo del welfare aziendale e dei servizi alle persone. Raccontaci questo binomio di uomo internazionale in un contesto italiano. Marc Buisson: La mia esperienza professionale si è sviluppata in contesti culturali molto diversi: Repubblica Ceca, Ungheria, Bulgaria e altri Paesi ancora. Oggi mi divido tra Parigi e l’Italia, vivendo quotidianamente questa dimensione internazionale dentro un gruppo che ha radici cooperative ma opera in mercati molto differenti tra loro. Questa esperienza mi ha fatto capire che le aziende possono cambiare struttura, strumenti, tecnologie e mercati, ma alla fine tutto passa sempre dalla qualità delle relazioni umane. Negli ultimi anni abbiamo parlato molto di trasformazione digitale, intelligenza artificiale, produttività, welfare, sostenibilità. Ma spesso abbiamo affrontato questi temi come se fossero compartimenti separati, mentre nella realtà si intrecciano continuamente nella vita concreta delle persone. Se dovessi descrivere il tuo modello di leadership, soprattutto in un contesto complesso e non lineare come quello di una cooperativa internazionale, quale sarebbe?  MB: Per molti anni ho cercato di adattare il mio stile manageriale ai diversi Paesi nei quali lavoravo. Poi, a un certo punto, ho capito che rischiavo di perdere qualcosa di importante. Ho deciso di continuare a fare quello che sapevo fare e soprattutto a essere quello che ero. Perché se un leader cambia continuamente modo di essere per adattarsi ai contesti, rischia di perdere autenticità e credibilità. Questo non significa imporre un modello unico. Significa invece creare contesti nei quali le persone possano contribuire davvero ai processi decisionali. Credo molto nella leadership come capacità di aggregare. Alla fine, una decisione magari la prende il manager, ma se quella decisione nasce anche dall’ascolto delle persone, dei dirigenti, dei colleghi, allora diventa più forte e più sostenibile nel tempo.  Oggi si parla molto di trasformazione tecnologica e intelligenza artificiale. Quali sono, secondo te, gli impatti più rilevanti che questi cambiamenti avranno sulle aziende? MB: Oggi vedo un rischio crescente dentro molte organizzazioni: affrontare il cambiamento solo come questione tecnica. Prendiamo l’intelligenza artificiale. Quando abbiamo iniziato a parlarne nella nostra azienda, alcuni colleghi sono venuti subito a chiederci: "Questo significa che andrete a licenziare delle persone?". È una domanda comprensibile. E penso che sarebbe sbagliato liquidarla superficialmente. La verità è che molte persone non sono state preparate abbastanza a queste trasformazioni. Non dal punto di vista tecnico, ma dal punto di vista culturale e umano. E qui il ruolo delle aziende diventa fondamentale. Non possiamo introdurre strumenti nuovi senza accompagnare le persone dentro il cambiamento. Non possiamo pensare che la tecnologia venga percepita come opportunità se prima genera paura, senso di esclusione o perdita di controllo. C’è una platea di HR Director e CHRO che oggi si trova a gestire queste trasformazioni. Quali aspettative hai verso la funzione HR? MB: Credo che oggi gli HR abbiano un ruolo completamente diverso rispetto al passato. È profondamente sbagliato chiamare il proprio HR quando c’è qualcosa da gestire. Le risorse umane non possono arrivare soltanto alla fine dei problemi o dei processi di trasformazione. Devono essere coinvolte dall’inizio. Devono diventare partner strategici del CEO e del management, soprattutto in un’epoca in cui il cambiamento è permanente. Lo stesso vale per il welfare aziendale. Negli ultimi anni ho visto crescere moltissimo questo mercato e sono convinto che sia positivo. Noi, come Day, siamo stati protagonisti di questa crescita. Ma allo stesso tempo ho la sensazione che il welfare stia rischiando di essere percepito soltanto come leva fiscale o economica. Questo mi dispiace molto, perché non era nato per quello. Il welfare dovrebbe essere uno strumento capace di migliorare concretamente la qualità della vita delle persone. E oggi, in una fase storica segnata da forte incertezza, credo che questo tema sia ancora più importante. Per lavorare in una realtà come la vostra, qual è il DNA che bisogna avere? MB: Nelle aziende convivono ormai più generazioni, con aspettative, paure e modi diversi di vedere il lavoro. I più giovani, spesso, non cercano più soltanto una carriera lineare o una posizione stabile. Cercano senso, equilibrio, possibilità di crescita personale. E forse questa è una delle grandi sfide del management contemporaneo: riuscire a costruire organizzazioni nelle quali le persone non debbano scegliere tra performance e benessere, tra lavoro e identità personale. Non credo esistano formule semplici. Ma sono convinto che le aziende che riusciranno a creare ascolto, fiducia, coinvolgimento reale e capacità di accompagnare il cambiamento saranno anche quelle più solide nel lungo periodo. Perché alla fine il lavoro non è soltanto un luogo dove produciamo valore economico. È uno dei luoghi nei quali costruiamo il nostro modo di stare nel mondo.

È ormai assodato che il welfare aziendale sia una componente strutturale delle politiche HR. Integra il welfare pubblico e contribuisce al benessere delle persone e alla competitività delle imprese. Strumenti come i buoni pasto, i flexible benefits e i servizi di conciliazione vita-lavoro rispondono a bisogni quotidiani con effetti misurabili su produttività, engagement e retention. Un passo avanti in questo scenario è la stipula di accordi tra fornitori di servizi di welfare, come Day, e associazioni di categoria o parti sociali, che definiscono una cornice condivisa per l’adozione e la gestione dei benefit. Questi accordi costituiscono una vera infrastruttura del welfare aziendale: riducono la frammentazione, rendono più semplice l’accesso ai benefici fiscali e assicurano coerenza tra le diverse iniziative. Il loro valore sta nel definire non solo cosa erogare, ma soprattutto come farlo, rendendo scalabili e replicabili modelli altrimenti limitati a singole aziende. In questo senso, diventano leve strategiche che favoriscono la diffusione del welfare e ne amplificano l’impatto. Accordi con le associazioni di categoria: il valore strategico Come funzionano gli accordi con le associazioni di categoria Un sistema che cresce con le imprese Accordi con le associazioni di categoria: il valore strategico Per i provider di servizi di welfare come Day, gli accordi con le associazioni di categoria rappresentano uno strumento di sviluppo strutturato. Permettono di operare attraverso reti associative, con un impatto diretto sulla scalabilità delle soluzioni e sull’efficienza dei processi. Per le associazioni di categoria e le parti sociali, svolgono una funzione di regolazione e indirizzo: definiscono standard condivisi, garantiscono equità di accesso ai benefit e contribuiscono a bilanciare le esigenze organizzative delle imprese con la tutela dei lavoratori. In questo modo rafforzano il welfare contrattuale, integrandolo nei CCNL e negli accordi territoriali. Per le singole imprese, il vantaggio principale è l’accesso a una cornice già definita. Le condizioni non devono essere costruite da zero, i perimetri normativi sono chiari e coerenti con il settore, i tempi di attivazione sono più rapidi. Questo consente alle aziende di concentrarsi sull’implementazione operativa del welfare, riducendo le complessità amministrative e negoziali. In questa triangolazione, il valore del provider sta nella capacità di garantire conformità normativa, efficienza operativa e qualità dell’esperienza utente. La digitalizzazione rafforza ulteriormente il modello, rendendo i servizi più accessibili, tracciabili e misurabili. Come funzionano gli accordi con le associazioni di categoria Ricapitolando, un accordo con un’associazione di categoria definisce la cornice entro cui un insieme di imprese può attivare piani di welfare. Può essere nazionale, territoriale o settoriale e riguarda elementi come platea dei beneficiari, tipologie di servizi, modalità di accesso e strumenti operativi. Il processo si articola in alcune fasi ricorrenti. La prima è la negoziazione: in questa fase vengono definiti i criteri di accesso al welfare e il perimetro dei benefit. Nella scelta del provider, le associazioni valutano diversi fattori, tra cui la coerenza con i propri valori e la capacità di offrire soluzioni in grado di generare valore per le imprese associate, i dipendenti e il territorio in generale. Segue una fase di comunicazione agli associati, in cui vengono presentate le caratteristiche dell’accordo e delle soluzioni disponibili. Si passa poi all’attivazione operativa dei servizi da parte delle aziende, che possono introdurre strumenti come buoni pasto, buoni acquisto o piattaforme di welfare, mettendoli a disposizione dei dipendenti attraverso soluzioni digitali intuitive. Le piattaforme di Day consentono ai dipendenti di gestire in autonomia il proprio credito welfare e alle aziende di monitorare l’utilizzo e accedere a sistemi di rendicontazione. A Day compete la gestione operativa dell’attivazione e dell’erogazione dei servizi, mentre la funzione HR mantiene il controllo e il monitoraggio complessivo. L’esperienza è supportata anche da servizi di assistenza, un call center dedicato e un ChatBOT attivo 7 giorni su 7. Un sistema che cresce con le imprese La diffusione di questi accordi si lega alla capacità di adattarsi a contesti produttivi diversi. Nei distretti industriali, nelle reti di impresa e nei sistemi associativi territoriali, il welfare diventa uno strumento di aggregazione e semplificazione, capace di generare economie di scala e maggiore accessibilità. In questi contesti si inseriscono esperienze promosse da associazioni di rappresentanza delle PMI che hanno attivato accordi con Day, come IMPRESA e Confapi Frosinone, che aggregano imprese manifatturiere e di servizi e utilizzano il welfare come leva a supporto dell’economia reale e della competitività. O reti di servizi, come UNIFARCO che aggrega oltre 700 farmacie indipendenti in Italia. Un caso simile è quello delle organizzazioni dell’artigianato e delle micro e piccole imprese, come Confartigianato e Unione degli Artigiani Italiani (UAI), dove gli accordi permettono alle imprese associate di accedere a soluzioni di welfare già strutturate, integrate nei servizi associativi e attivabili senza complessità operative. Fra gli altri accordi attivi con Day ricordiamo anche quelli che coinvolgono sistemi territoriali e settoriali come CNA e Confesercenti Bologna, che estendono il welfare al mondo delle piccole imprese del commercio e dei servizi, spesso caratterizzate da forte frammentazione organizzativa, ma da un’elevata esigenza di semplificazione. Nel perimetro industriale e manifatturiero, gli accordi si inseriscono nei sistemi territoriali di Confindustria (ad esempio Sardegna, Caserta, Romagna etc.), dove il welfare viene integrato nelle politiche di supporto alle imprese associate. Un altro ambito è quello dei gruppi di impresa, come reti di acquisto e consorzi, dove il welfare viene attivato in logica collettiva per ottimizzare condizioni e costi lungo filiere omogenee. In tutti questi scenari, il ruolo di Day è tradurre l’accordo in un servizio operativo: piattaforme digitali, cataloghi e processi che rendono il welfare utilizzabile nella gestione quotidiana delle imprese e delle persone. Un approccio che si basa su ascolto, coerenza e qualità della relazione, elementi che guidano l’azione di Day come Società Benefit e che fanno tutta la differenza.

Le politiche aziendali sono l’insieme di principi, linee guida e impegni formali che definiscono il modo in cui un’organizzazione sceglie di operare. Vanno oltre la dichiarazione di intenti, sono veri e propri strumenti che orientano decisioni, processi e comportamenti, traducendo i valori in azioni. Da queste linee guida prendono forma obiettivi, procedure, indicatori e sistemi di controllo, che permettono di mantenere coerenza tra ciò che l’azienda dichiara e ciò che realizza. Anche in Day le politiche aziendali guidano le scelte quotidiane: qualità, responsabilità sociale, attenzione alle persone, inclusione, tutela dell’ambiente, sicurezza nei luoghi di lavoro e sicurezza delle informazioni sono parte di un unico sistema integrato. In linea con gli standard internazionali e con le linee guida del Gruppo Upcoop, questo sistema permette di trasformare gli impegni in azioni misurabili e monitorabili nel tempo, generando valore concreto e duraturo. Qualità prima di tutto – ISO 9001 Responsabilità sociale in azione – SA8000 Salute e sicurezza per tutti Parità di genere, un impegno reale – UNI/PdR 125 Agire per l’Ambiente – ISO 14001 Sicurezza delle informazioni garantita – ISO 27001 / 27701 Rating ESG e trasparenza: come Day misura il proprio impatto Qualità prima di tutto – ISO 9001 La certificazione ISO 9001 è uno standard internazionale che definisce come un’organizzazione deve strutturare il proprio sistema di gestione della qualità. Significa agire attraverso processi chiari, responsabilità definite e controllo continuo delle attività. Ha l’obiettivo di garantire che ciò che viene offerto sia sempre allineato alle aspettative di clienti e stakeholder, e individuare le aree di miglioramento. Il cuore della ISO 9001 è un approccio circolare: pianificare le attività, eseguirle secondo procedure definite, monitorarne i risultati attraverso dati e indicatori, intervenire per correggere eventuali scostamenti. È un ciclo continuo che consente all’organizzazione di evolvere nel tempo, riducendo errori, inefficienze e rischi. La certificazione attesta che un’azienda non opera in modo occasionale, ma secondo un sistema strutturato e verificato, orientato alla qualità, alla soddisfazione degli utenti e al miglioramento costante. Il sistema di gestione di Day è certificato ISO 9001, nel nostro caso la qualità si traduce nella capacità di progettare servizi che abbiano un impatto tangibile sulla vita delle persone e sulle comunità. Tramite digitalizzazione, innovazione delle soluzioni e attenzione al territorio per rendere i servizi più accessibili, efficaci e coerenti con i bisogni reali. Responsabilità sociale in azione – SA8000 La responsabilità sociale d’impresa riguarda tutte le pratiche e le strategie che un’azienda adotta per gestire in modo etico e sostenibile il proprio impatto economico, sociale e ambientale. Include iniziative rivolte a dipendenti, comunità locali, clienti, fornitori e ambiente, con l’obiettivo di creare valore condiviso, rispettare i diritti umani, promuovere il benessere e contribuire a uno sviluppo sostenibile. Questo impegno può essere formalmente riconosciuto attraverso la certificazione SA8000, uno standard internazionale che stabilisce i criteri etici e sociali che un’organizzazione deve rispettare sul lavoro. La SA8000 valuta aspetti come il divieto di lavoro minorile e forzato, la salute e sicurezza sul lavoro, la libertà di associazione, le pratiche disciplinari, l’orario di lavoro e la retribuzione equa. Ottenere la certificazione significa avere sistemi e controlli attivi per garantire condizioni di lavoro sicure, dignitose e conformi ai diritti umani riconosciuti a livello internazionale. Day ha adottato la certificazione SA8000 già dal 2008, perché la responsabilità sociale è uno dei pilastri più solidi del nostro modello di business. L’impegno si traduce in azioni concrete, coordinate dal Social Performance Team, un organismo che coinvolge rappresentanti dei lavoratori e della direzione e che monitora l’applicazione delle politiche, facilita il dialogo e gestisce eventuali segnalazioni. A completare il sistema, il portale whistleblowing garantisce trasparenza e la possibilità di intervenire rapidamente su qualsiasi criticità. Salute e sicurezza per tutti La salute e la sicurezza sul lavoro per Day sono una priorità assoluta, gestita con un approccio preventivo e strutturato. L’obiettivo a lungo termine è zero infortuni e zero malattie professionali. Per questo, l’azienda svolge attività continue di valutazione dei rischi, formazione, aggiornamenti e monitoraggio dei luoghi e delle modalità di lavoro. Oltre al rispetto delle leggi, si tratta di creare una cultura diffusa della sicurezza, in cui ciascuno conosce il proprio ruolo e contribuisce attivamente alla prevenzione, segnalando criticità e partecipando a iniziative di miglioramento. A supporto di questo impegno, Day ha adottato un Sistema di Gestione per la Sicurezza nei luoghi di lavoro (non certificato) in linea con la ISO45001 e conforme al D. Lgs.81/01, che garantisce processi strutturati e controlli costanti, assicurando che le pratiche operative siano sicure, documentate e aggiornate, a tutela di tutti i collaboratori. Parità di genere, un impegno reale – UNI/PdR 125 Promuovere la parità di genere significa garantire a tutte le persone le stesse opportunità di crescita, riconoscimento e partecipazione all’interno dell’organizzazione, indipendentemente dal genere. Un principio che tutela equità e diritti, rafforza la cultura aziendale, stimola l’innovazione e contribuisce a migliori performance complessive, creando un ambiente inclusivo e sostenibile. Il percorso di Day sulla parità di genere si basa sulla UNI/PdR 125, una prassi di riferimento che fornisce delle linee guida per promuovere l’equità tra donne e uomini. Pur non essendo obbligatoria, la UNI/PdR 125 offre un approccio sistematico e misurabile: aiuta a individuare eventuali gap, definire obiettivi, attuare azioni concrete e monitorare i risultati nel tempo, rendendo la parità di genere un elemento stabile della cultura e dei processi aziendali. L’approccio di Day è trasversale e coinvolge tutta l’organizzazione: dalla cultura aziendale alla governance, dai processi HR alle opportunità di crescita, dall’equità retributiva alla tutela della genitorialità. La gestione è affidata a un Comitato Guida dedicato, che definisce la politica, sviluppa il piano strategico e ne supervisiona l’attuazione. Il lavoro si articola in fasi chiare – analisi dei gap, definizione degli obiettivi, individuazione delle azioni e monitoraggio tramite KPI – per consolidare la parità di genere come parte integrante dei processi aziendali. Accanto agli strumenti di governance, Day promuove anche iniziative concrete a supporto dell’inclusione, della genitorialità e del work-life balance, contribuendo a un cambiamento culturale oltre che organizzativo. Agire per l’Ambiente – ISO 14001 L’impegno ambientale di Day segue un percorso strutturato che combina misurazione, riduzione e compensazione delle emissioni, con l’obiettivo di agire sull’intera filiera. L’azienda monitora costantemente le proprie performance ambientali e mette in pratica azioni concrete, come l’uso di materiali sostenibili – plastica riciclata, carta certificata – e l’adozione di energia da fonti rinnovabili. A conferma di questo impegno, Day è certificata ISO14001 dal 2016. Questo standard internazionale definisce i requisiti per un sistema di gestione ambientale efficace. La certificazione attesta che l’azienda adotta processi strutturati per prevenire impatti negativi sull’ambiente, rispettare la normativa vigente e migliorare continuamente le proprie performance ambientali. Accanto agli interventi operativi, Day partecipa a progetti di compensazione ambientale: Villa Capisani, nel Delta del Po, per la tutela delle risorse idriche, mentre nel 2026 ha preso avvio un nuovo progetto nel Parco dell’Appennino Tosco-Emiliano, dedicato alla riforestazione e alla gestione del patrimonio boschivo. Diversificare gli interventi permette di generare benefici non solo ambientali, ma anche sociali ed economici per le comunità locali. L’approccio di Day segue il principio della doppia materialità: le azioni ambientali producono effetti concreti anche sulle persone e sui territori, contribuendo, ad esempio, al mantenimento e al ripopolamento di aree interne. Per rafforzare la consapevolezza interna, l’azienda coinvolge i propri collaboratori in attività sul campo e momenti di formazione legati alla sostenibilità. Restano alcune sfide, come le emissioni legate al trasporto e i limiti di intervento sugli immobili in locazione. Per affrontarle, Day lavora anche sul coinvolgimento della filiera, estendendo progressivamente criteri ambientali e pratiche sostenibili ai fornitori strategici, per garantire coerenza e impatto complessivo sul sistema. Sicurezza delle informazioni garantita – ISO 27001 / 27701 La sicurezza delle informazioni e la protezione dei dati personali sono una priorità per Day e sono gestite attraverso un sistema certificato ISO 27001 e ISO 27701. Ricapitolando, la ISO 27001 è uno standard internazionale che definisce i requisiti per un sistema di gestione della sicurezza delle informazioni che garantisce protezione, riservatezza e integrità dei dati. Mentre la ISO 27701 estende questo sistema specificamente alla gestione dei dati personali, aiutando l’azienda a rispettare le normative sulla privacy e a tutelare le persone. L’approccio di Day integra strumenti tecnologici, organizzativi e comportamentali. Vengono adottati sistemi di monitoraggio, autenticazione avanzata e controlli sugli accessi, accompagnati da politiche e procedure chiare, costantemente aggiornate in base all’evoluzione normativa. Particolare attenzione è dedicata alla trasparenza nella gestione dei dati: vengono fornite informative aggiornate e stipulati accordi che regolano finalità, modalità e tempi di conservazione. La formazione continua delle persone è un elemento fondamentale per ridurre il rischio di incidenti e aumentare la consapevolezza sui temi della sicurezza. Audit periodici, sia interni che esterni, verificano l’efficacia del sistema e individuano possibili aree di miglioramento. In caso di eventi critici, la gestione strutturata dei data breach consente di intervenire rapidamente e in modo coordinato, limitando i rischi per le informazioni e le persone coinvolte. Rating ESG e trasparenza: come Day misura il proprio impatto Questa panoramica di certificazioni, volute da Day anche quando non obbligatorie, dimostra come le politiche aziendali trasformino principi e impegni in iniziative reali, capaci di generare valore tangibile per le persone, le comunità e l’ambiente. In questo quadro si inserisce l’approccio ESG (Environmental, Social, Governance), che consente di valutare la sostenibilità complessiva di un’organizzazione non solo in termini economico-finanziari, ma anche rispetto al suo impatto ambientale, sociale e ai modelli di gestione adottati. Per rendere queste performance misurabili e trasparenti, Day aderisce a diversi sistemi di rating ESG, utilizzati per monitorare i risultati e comunicarli in modo strutturato a clienti e stakeholder. Tra questi, Synesgy – sviluppato da CRIBIS – raccoglie e analizza le informazioni ESG lungo la filiera, e EcoVadis, una delle principali piattaforme internazionali di valutazione della sostenibilità, ha attribuito a Day la Medaglia Silver, sulla base delle performance in ambiti come ambiente, diritti umani, etica e approvvigionamento sostenibile. A queste si aggiunge Open-es, un’iniziativa collaborativa che promuove la condivisione dei dati e il miglioramento continuo lungo la catena del valore. Nel loro insieme, questi strumenti permettono di leggere in modo integrato ciò che l’azienda dichiara e ciò che realizza, rafforzando coerenza, trasparenza e capacità di sviluppo nel tempo.

Siamo nella sala principale della Fondazione Cariplo, a Milano. Nel cuore della Design Week, durante la Giornata Nazionale delle Società Benefit. Marco Morganti – Presidente di Assobenefit – prende la parola e fa una domanda molto semplice a una platea gremita di imprenditori e professionisti: “A quanti di voi è capitato almeno una volta nella vita di spiegare a qualcun altro cos’è una Società Benefit e cosa vuol dire per un’azienda diventare Società Benefit? Alzate la mano!”. Davanti al muro di mani alzate, il punto è subito evidente: le Società Benefit sono, prima di tutto, ambasciatrici. Ambasciatrici di un modo diverso di fare impresa, che non si limita a generare valore economico, ma si assume esplicitamente una responsabilità verso la società e l’ambiente. Un modello che continua a crescere — nei numeri e nella qualità — ma che, come è emerso chiaramente durante la giornata, ha ancora bisogno di essere raccontato, spiegato, diffuso. Anche Day era presente all’appuntamento: Società Benefit dal 2023 e socia di Assobenefit, ha preso parte sia al momento di confronto del convegno, che alla successiva assemblea dei soci. Ambasciatori delle Società Benefit: diffusione e cultura d’impresa Le radici delle Società Benefit in Italia e il confronto europeo Società Benefit: cosa dice la Ricerca 2026 su crescita e performance Le prospettive del modello: governance, disciplinare e trasparenza Società Benefit e territorio: filiere, distretti e ruolo delle istituzioni Conclusioni: il futuro delle Società Benefit tra crescita e consapevolezza Ambasciatori delle Società Benefit: diffusione e cultura d’impresa Quella delle Società Benefit è una rete di persone, prima ancora che di aziende. Chi sceglie questo modello lo racconta e lo porta oltre i confini dell’organizzazione, condividendolo. È così che cresce: non solo per adesione formale, ma per diffusione culturale. Le Società Benefit, quindi, non sono soltanto un assetto giuridico, ma un movimento. E come ogni movimento, si fondano sulla capacità dei propri membri di farsi ambasciatori, appunto. In questo senso, essere Società Benefit è una scelta identitaria: non esistono (ancora) vantaggi fiscali o incentivi specifici che ne motivino l’adozione, è una decisione di coerenza e visione. Le radici delle Società Benefit in Italia e il confronto europeo La prima parte dell’incontro, dedicata alle Radici, ha ripercorso l’origine di questo cammino, sottolineando il ruolo dell’Italia come primo Stato sovrano al mondo ad aver introdotto lo status giuridico di Società Benefit nel 2015 (con la Legge 208 del 28 dicembre). L’intervento di Mauro Del Barba, promotore della norma e Presidente onorario di Assobenefit, ha tracciato l’evoluzione di questi dieci anni, che hanno visto il modello passare da realtà di nicchia a riferimento europeo consolidato. Emery Jacquillat, cofondatore della “Communauté des Entreprises à Mission”, ha portato il punto di vista francese delle “Sociétés à mission”, nate nel 2019. Il suo intervento ha introdotto il concetto di raison d’être, come ridefinizione dello scopo profondo dell’impresa, oltre la separazione tra profitto e impatto. In questa prospettiva, l’agire d’impresa richiede una semplicità che non è debolezza, ma forza d’impatto. Il confronto tra i due Paesi, stimolato anche da Morganti, ha evidenziato differenze strutturali significative: il modello francese appare più istituzionalizzato, supportato da un impianto pubblico dedicato all’Economia Sociale e Solidale e da un coinvolgimento sistemico degli stakeholder. Il modello italiano, invece, si fonda su una scelta identitaria volontaria. In assenza di vantaggi fiscali o normativi diretti, le attuali 5.540 Società Benefit italiane hanno adottato questo status come atto di coerenza, formalizzando nello statuto un “biglietto da visita” valoriale che mette la missione al servizio della collettività. Infine, è stato sottolineato come questa “via europea” stia progressivamente diventando un riferimento globale: l’ispirazione italo-francese ha già guidato le legislazioni di Spagna e Belgio e sta influenzando il Sudamerica, in particolare Colombia, Ecuador e Perù, dove il modello di governance rigenerativa viene letto come risposta alle sfide del Terzo millennio. Società Benefit: cosa dice la Ricerca 2026 su crescita e performance Se l’identità è il punto di partenza, i numeri aiutano a capire la direzione del cambiamento. Il convegno è stato anche l’occasione per presentare la Ricerca Nazionale sulle Società Benefit 2026, realizzata da NATIVA insieme a InfoCamere, Intesa Sanpaolo, Università di Padova, Camera di Commercio di Brindisi-Taranto e Assobenefit. Una fotografia ampia e aggiornata di un fenomeno ormai strutturale. In pochi anni la crescita è stata continua: dalle 177 Società Benefit del 2017 si è arrivati a 5.540 realtà a fine 2025, con circa 1.000 nuove imprese ogni anno e un incremento del 21% nell’ultimo periodo. La Lombardia guida il movimento, con oltre 1.700 aziende, trainata anche dalla presenza di grandi gruppi che hanno contribuito a renderlo più visibile e diffuso. La ricerca evidenzia inoltre che le Società Benefit non crescono solo in quantità, ma anche in performance. Nel triennio 2022-2024 registrano un incremento mediano del fatturato del 15%, contro il 5% delle imprese tradizionali. Sul fronte occupazionale, il 63% ha aumentato gli addetti (48% nel campione di confronto). In parallelo, emerge una scelta chiara di redistribuzione del valore: il costo del lavoro cresce del 21,6%, contro l’11,2% delle imprese non benefit, con un impatto medio stimato di circa 3.000 euro annui in più per lavoratore. La governance racconta lo stesso cambiamento. Il 47% delle Società Benefit ha almeno una donna nel board (63% nelle grandi imprese), mentre quasi un consiglio su tre include un under 40. Segnali che indicano una maggiore apertura e un ricambio più dinamico rispetto alla media. Accanto ai numeri, i ricercatori hanno condotto un’analisi qualitativa degli statuti, che ha permesso di mappare 23.990 finalità di beneficio comune. Il lavoro è stato realizzato integrando strumenti di intelligenza artificiale con lo standard internazionale SASB+ Impact. Le priorità d’impatto si concentrano soprattutto su Capitale Sociale (33%), Capitale Umano (20,7%) e Innovazione del Modello di Business (20,7%), a conferma del forte legame delle Società Benefit con le persone e le comunità locali. È utile ricordare che il punto di partenza di queste realtà è già fortemente orientato all’etica della governance, per cui la declinazione dell’impatto tende naturalmente a espandersi su ambiti diversi. Quando si passa dalle parole ai fatti, il quadro si rafforza ulteriormente: nelle imprese più grandi emergono oltre 130 ambiti di impatto e circa 1.800 azioni concrete. Un segnale che il modello non resta sulla carta. Le prospettive del modello: governance, disciplinare e trasparenza A questo punto, con la crescita del modello Benefit, si pone il tema di come garantire coerenza, credibilità e capacità di misurazione nel tempo. La seconda parte dell’evento ha affrontato questo aspetto a partire dalla presentazione del primo Position Paper di Assobenefit, che mette a fuoco i pilastri del modello: governance, perseguimento del beneficio comune e rapporto con gli stakeholder. Nel confronto è emersa una lettura condivisa dell’identità delle Società Benefit: non sono realtà “moralmente superiori”, ma imprese che hanno scelto di formalizzare un approccio rigenerativo, lasciando in eredità ai manager del futuro un sistema orientato al valore condiviso. In questo quadro, il dialogo con il Terzo Settore — richiamato anche da Serena Porcari, CEO di Dynamo Camp — non è visto come competizione, ma come possibilità di collaborazione più matura tra competenze diverse. La stessa esigenza di solidità si riflette nel lavoro sul futuro Disciplinare delle Società Benefit, presentato come una bussola operativa: un insieme di buone pratiche per orientare le imprese, rafforzare la credibilità del modello e supportare la progettazione dell’impatto in modo più consapevole, già dalla fase statutaria. Sono emerse anche alcune proposte operative. In primis, una maggiore chiarezza in bilancio attraverso la separazione tra attività ordinarie e attività di beneficio comune, per rendere visibile l’impegno economico e sociale delle imprese. La seconda riguarda la standardizzazione degli impatti, con l’idea di una classificazione strutturata degli obiettivi — una sorta di “codice Ateco” del beneficio — per rendere più comparabili e leggibili le azioni tra aziende. Con la crescita del modello, diventa centrale la necessità di un impianto metodologico più solido, in cui la missione dichiarata trovi riscontro in strumenti di governance, trasparenza e misurazione sempre più strutturati. Società Benefit e territorio: filiere, distretti e ruolo delle istituzioni Nel panel finale il punto di osservazione si sposta dalla singola impresa alla dimensione territoriale. La Ricerca Nazionale 2026 evidenzia come le Società Benefit non agiscano in modo isolato, ma all’interno di filiere produttive e distretti in cui il modello tende a diffondersi. Capita spesso che le imprese più grandi diventino capofila di filiera, punti di riferimento che orientano standard, pratiche di impatto e modelli di governance lungo tutta la catena del valore. Le esperienze di Aboca e Acque Bresciane mostrano bene questa dinamica: da un lato l’impresa come “comunità nella comunità”, dall’altro un approccio di rete che permette di estendere il beneficio comune anche ai soggetti collegati. Sul ruolo delle istituzioni è intervenuto Giorgio Mantoan – Consigliere Delegato allo Sviluppo Economico della Città Metropolitana di Milano – chiarendo che il compito del pubblico non è attribuirsi il merito delle iniziative imprenditoriali, ma creare le condizioni abilitanti perché possano svilupparsi pienamente e generare impatto. Una funzione di accompagnamento e facilitazione, orientata alla messa a sistema delle energie presenti nei territori. In questo quadro si inseriscono anche le Camere di Commercio, come la Camera di Commercio di Brindisi-Taranto, che attraverso attività di monitoraggio e supporto contribuiscono a rafforzare la connessione tra attori economici e lo sviluppo dei distretti produttivi. Nel complesso si rafforza un’idea di sussidiarietà concreta, dove pubblico e privato collaborano per generare valore condiviso. Conclusioni: il futuro delle Società Benefit tra crescita e consapevolezza Nelle conclusioni, Marco Morganti ha riportato il dibattito a una prospettiva di lungo periodo: le Società Benefit come eredità organizzativa. Non un modello "migliore" degli altri, ma una scelta che formalizza e rende stabile nel tempo un approccio rigenerativo, consegnandolo ai manager di domani. Il punto è che questa eredità deve uscire dalla nicchia per avere un impatto reale. La crescita c’è, e ci sono pratiche consolidate. Il passaggio decisivo resta quello della diffusione: far conoscere e rendere più comprensibile il modello al di fuori della cerchia di chi già lo adotta. Qui torna centrale il ruolo degli “ambasciatori”. Le Società Benefit non vivono solo dentro i loro confini organizzativi, ma attraverso le persone che le rappresentano e che, raccontando esperienze e scelte, contribuiscono a diffonderne la logica nei mercati e nei territori. Questo facciamo anche in Day, una Società Benefit che opera con sei diverse finalità di beneficio comune e che lavora ogni giorno per integrare impatto sociale, attenzione alle persone e sviluppo delle comunità nelle proprie attività. Il futuro delle Società Benefit non dipende solo dalla loro crescita, ma dalla loro capacità di diventare comprensibili e condivise. Un cambiamento che passa dalla concretezza delle esperienze e dalla loro capacità di essere raccontate e replicate.

Il 2026 rappresenta un anniversario importante per il welfare aziendale in Italia: la riforma che ne ha segnato la diffusione su larga scala compie 10 anni. Un decennio durante il quale questa pratica è passata da strumento tecnico-fiscale a leva strategica per la gestione delle persone, contribuendo a ridefinire il rapporto tra impresa, lavoro e dipendenti. La svolta normativa del 2016 Da benefit a ecosistema di servizi La nascita di un sistema di attori Welfare aziendale e secondo welfare: integrazione e limiti Da leva fiscale a leva culturale La svolta normativa del 2016 Nel 2016 la Legge di Stabilità ha modificato l’articolo 51 del TUIR – il Testo Unico delle Imposte sui Redditi – ampliando in modo significativo la possibilità per le aziende di erogare beni e servizi di utilità sociale in regime di detassazione. In realtà, nella normativa non compare mai formalmente l’espressione "welfare aziendale", ma il legislatore ha rafforzato il perimetro dei cosiddetti "benefici di utilità sociale": prestazioni legate a educazione, assistenza, sanità, ricreazione e sostegno alle famiglie. La vera innovazione è stata rendere questi strumenti fiscalmente efficienti e quindi concretamente adottabili, se non addirittura convenienti. Contemporaneamente c’è stato anche un intervento sui premi di risultato, che ha previsto la possibilità di convertirli in credito welfare con tassazione azzerata. Una novità che ovviamente ha dato un forte incentivo alla diffusione di questi strumenti. L’anno successivo, la Legge di Stabilità 2017 ha confermato e ampliato questo assetto, sancendo una direzione chiara: il welfare aziendale è un vantaggio per il lavoratore e, allo stesso tempo, un investimento per l’impresa. Ben presto è emerso come il valore percepito dei benefit e dei servizi di welfare sia superiore all’equivalente monetario in busta paga: sia in termini economici, grazie alla detassazione, sia perché queste risorse incidono direttamente sulla qualità della vita delle persone, rispondendo a bisogni concreti e quotidiani. Da benefit a ecosistema di servizi A distanza di dieci anni, il welfare aziendale si presenta come un ecosistema complesso e articolato. Da insieme disomogeneo di benefit accessori si è evoluto in piattaforme integrate di servizi che includono previdenza complementare e coperture assicurative, sanità integrativa, assistenza e caregiving, sostegno economico e istruzione per i familiari, conciliazione vita-lavoro e pari opportunità, cultura, tempo libero, formazione, inclusione sociale e welfare territoriale… Questa evoluzione riflette un cambiamento più ampio nel mondo del lavoro: il passaggio da una logica puramente retributiva a una visione che valorizza l’esperienza lavorativa nel suo insieme. Dove la soddisfazione del dipendente non passa solo dallo stipendio, ma da tanti altri elementi come work-life balance, relazioni, autonomia. La nascita di un sistema di attori Parallelamente alla definizione e alla crescita del mercato, si sono sviluppati anche gli attori che lo gestiscono e ne guidano l’evoluzione. Day, ad esempio, ha iniziato già dal 2017 a fornire alle imprese un portale per la gestione online dei benefit e ad accompagnarle nella definizione di strategie su misura. Nello stesso periodo è nata anche AIWA – Associazione Italiana Welfare Aziendale, di cui Day è socio fondatore, che ha contribuito a mettere in rete i principali operatori del settore, diffondendo cultura, standard e rappresentanza. Un ruolo cruciale per promuovere conoscenza e consapevolezza presso imprese e stakeholder, ma anche per affermarsi come interlocutore qualificato nei confronti di istituzioni e parti sociali, favorendo uno sviluppo più ordinato e coerente del sistema. Welfare aziendale e secondo welfare: integrazione e limiti A dieci anni dalla riforma, il welfare aziendale può essere considerato una vera e propria infrastruttura sociale del lavoro, capace di connettere bisogni individuali, strategie aziendali e politiche pubbliche. Rientra a pieno titolo nella cornice del cosiddetto "secondo welfare", cioè l’insieme di interventi promossi da attori non pubblici – come imprese, enti del terzo settore e fondazioni – che integrano il sistema di protezione sociale tradizionale. A differenza del welfare pubblico, fondato su principi di universalità ed equità, il secondo welfare è per sua natura più frammentato, perché legato al contesto organizzativo o territoriale di riferimento. In questo equilibrio si colloca il suo ruolo: il welfare aziendale non può e non deve sostituire il pubblico, ma può rafforzarlo, colmando lacune e sperimentando soluzioni innovative con maggiore flessibilità. Quando questa integrazione funziona, si genera un sistema più armonioso e resiliente. Quando prevale la frammentazione, aumenta il rischio di disuguaglianze nell’accesso ai servizi e alle opportunità di benessere. In questa direzione, Day collabora con partner come Blubonus, che consentono di individuare e comprendere i bonus pubblici disponibili e le modalità di accesso, permettendo alla componente aziendale di intervenire in modo complementare, evitando sovrapposizioni e dispersioni di risorse. Da leva fiscale a leva culturale Nel corso di questi dieci anni, il welfare aziendale è passato dall’essere adottato principalmente per i vantaggi fiscali a diventare una leva culturale e organizzativa. La sua funzione si è progressivamente ampliata: migliorare il benessere dei dipendenti, attrarre e trattenere talenti, sostenere le persone nelle diverse fasi della vita, rafforzare il senso di appartenenza e contribuire all’aumento di produttività ed engagement. Oggi è uno dei protagonisti della trasformazione del lavoro in chiave sostenibile e orientata alle persone. Quali sono i prossimi passi di questa evoluzione? Innanzi tutto, rendere più ampia e omogenea la sua diffusione, perché c’è ancora molto scarto fra le grandi imprese strutturate e le PMI che incontrano maggiori difficoltà di accesso e implementazione. Le soluzioni sviluppate da Day puntano a garantire equità nell’accesso ai servizi, attraverso una forte personalizzazione e un’integrazione coerente con il welfare pubblico e il territorio. Su questi aspetti si giocherà la maturità del settore nei prossimi anni, insieme alla capacità di misurare in modo concreto l’impatto reale sulle persone. La sfida sarà rendere il welfare aziendale sempre più inclusivo, accessibile e integrato: il vero salto di qualità non riguarda solo l’estensione quantitativa degli strumenti, ma la loro capacità di generare davvero valore condiviso, dentro e fuori l’impresa.

Per il secondo anno Day supporta l’Osservatorio BenEssere Felicità 2026, perché ci permette di osservare il mercato del lavoro italiano da una prospettiva inedita: la felicità dei lavoratori. Una dimensione tutt’altro che semplice da cogliere e da maneggiare. Vale la pena sottolinearlo perché la felicità spesso viene confusa con altre variabili, ad esempio il benessere o la soddisfazione. Ma, nonostante le sovrapposizioni, non sono affatto sinonimi. Felicità, benessere e soddisfazione: una distinzione necessaria Wellbeing e welfare: un equivoco ancora diffuso La forza (e il limite) del capitale psicologico Il nodo del purpose e dell’identità Dati e percezione: il vero gap da colmare Il ruolo di Day: progettare benessere e felicità concreti Felicità, benessere e soddisfazione: una distinzione necessaria Nel percepito delle persone, ad esempio, benessere e felicità non coincidono completamente anche se gravitano nello stesso ambito. La felicità si associa soprattutto a stati emotivi complessivi come serenità, soddisfazione di vita ed equilibrio generale. Il benessere, invece, introduce una componente più concreta e tangibile, legata alla dimensione psicofisica e alla gestione del tempo: la possibilità di avere spazi per sé, momenti di pausa e tempo libero. La distinzione è sottile ma significativa: il benessere è più operativo, rispetto a un’idea di felicità più ampia, ma più vaga. Allo stesso modo, la felicità non coincide con la soddisfazione, che riguarda fattori specifici e misurabili come la retribuzione o il raggiungimento di determinati obiettivi. Un aumento dello stipendio, ad esempio, può generare soddisfazione senza incidere per forza sulla felicità complessiva. Di nuovo, la felicità si esprime in una condizione più ampia e sistemica, che non dipende automaticamente dalla soddisfazione di singoli elementi. Queste distinzioni sono importanti perché significa che le politiche aziendali, se vogliono influire sulla felicità, devono adottare un approccio integrato che tenga insieme dimensioni emotive, relazionali e di senso. Non basta spostare una leva isolata: per avere un impatto reale è necessario considerare l’esperienza dei lavoratori nella sua complessità. Wellbeing e welfare: un equivoco ancora diffuso Un altro equivoco che rema contro l’efficacia delle iniziative aziendali è la confusione fra wellbeing e welfare, due concetti diversi dal punto di vista delle persone. Il welfare è uno degli strumenti che contribuiscono al wellbeing, ma non ne esaurisce il significato. Il wellbeing comprende anche aspetti relazionali, competenze umane, consapevolezza e qualità complessiva dell’esperienza lavorativa. Possiamo dire che il welfare è una delle famose leve che si possono muovere all’interno di un ecosistema articolato che tende anche al wellbeing, ma con interventi integrati, non solo erogazione di servizi. A questo proposito, nonostante anni di attenzione e investimenti, il wellbeing risulta essere proprio la dimensione più debole all’interno del BEF Index complessivo calcolato a partire dai risultati della ricerca (41.7/100). Questo dato evidenzia una discontinuità tra le iniziative promosse e il loro impatto reale: il benessere psicofisico, i carichi di lavoro e la sostenibilità dell’esperienza lavorativa restano aree critiche, in particolare per alcune categorie di lavoratori, come le donne, su cui grava in misura maggiore il carico di cura. La forza (e il limite) del capitale psicologico Questa debolezza, probabilmente proprio per compensazione, rende invece il capitale psicologico la componente più forte dell’indice (64.7/100). Questa forza viene riassunta nell’acronimo HERO, cioè l’unione di Hope (speranza), Efficacy (autoefficacia), Resilience (resilienza) e Optimism (ottimismo). Elementi che ci rendono capaci di affrontare le sfide, mantenere fiducia nelle proprie competenze e reagire alle difficoltà. I dati mostrano che le persone si percepiscono competenti e resilienti, ma con un investimento energetico che sul lungo periodo si rivela instabile. Quanto a lungo il capitale psicologico può attutire gli urti di una situazione precaria? Finché la corda, tirata allo stremo, non si spezza. Per non spezzare questa corda, i dati della ricerca suggeriscono alcune direzioni da prendere. La prima è intercettare alcuni sentimenti legati alla situazione lavorativa e trovare risposte adeguate. Tra i dati più significativi emersi, il primato dell’equilibrio tra vita privata e lavoro, oggi principale driver di soddisfazione. Un elemento che supera di 3 punti percentuali il fattore economico, storicamente sempre al primo posto (30% degli intervistati vs 27%). Questo dato ci dice che le priorità delle persone si sono spostate: oggi attribuiscono più valore alla gestione del tempo, alla flessibilità e alla qualità della vita complessiva. Viene così ridefinito alla radice il rapporto tra individuo e lavoro. Il nodo del purpose e dell’identità Un’altra criticità che emerge riguarda il rapporto tra identità personale e attività lavorativa. Una quota significativa di persone non percepisce il proprio lavoro come coerente con ciò che è o con ciò che desidera essere, né come portatore di un impatto positivo sul mondo, con effetti negativi su coinvolgimento e motivazione. Il tema del purpose, spesso evocato nelle narrazioni aziendali, si traduce in una sfida concreta: rendere il lavoro un contesto in cui le persone possano riconoscersi e intravedere un significato più ampio. Senza questo allineamento, anche in presenza di condizioni lavorative soddisfacenti, si rischia di non generare un reale senso di appartenenza. Dati e percezione: il vero gap da colmare Quali deduzioni possiamo trarre dalla lettura dei risultati? Innanzitutto, l’esigenza di superare approcci standardizzati verso soluzioni mirate, capaci di intercettare bisogni specifici lungo tutto il ciclo di vita delle persone. C’è poi il gap da colmare fra ciò che le aziende fanno e quello che le persone percepiscono. Una percentuale rilevante di lavoratori dichiara di non sapere quali iniziative siano attive in ambito di welfare e sostenibilità (63% sommando i “no” e i “non so”). Questo non indica necessariamente una carenza di offerta, è un problema di comunicazione. Non basta fare le cose, bisogna assicurarsi che vengano comprese e che generino ingaggio. Se no, anche a fronte di investimenti importanti, il valore generato rischia di non essere riconosciuto. Il ruolo di Day: progettare benessere e felicità concreti I risultati dell’Osservatorio ci dicono che non basta predisporre iniziative isolate: è essenziale che siano percepite, comprese e integrate nell’esperienza quotidiana delle persone. È qui che interviene Day. Day affianca le aziende nell’intero percorso di progettazione e attivazione dei piani di welfare, con soluzioni personalizzate che rispondono ai bisogni reali dei lavoratori e favoriscono un equilibrio più solido tra vita professionale e personale. I servizi spaziano dalla famiglia alla formazione professionale, dall’arricchimento culturale all’intrattenimento, offrendo supporto sia nella gestione della vita familiare che nello sviluppo personale. La proposta di Day Welfare si basa su una piattaforma digitale unica e intuitiva, che consente all’azienda di costruire piani su misura scegliendo tra una vasta gamma di benefit pensati per aumentare il potere d’acquisto, migliorare l’equilibrio vita-lavoro e sostenere concretamente la quotidianità delle persone e delle loro famiglie. Dai rimborsi per la mobilità alle convenzioni per praticare sport o dedicarsi al proprio benessere psicofisico, fino ai contributi per servizi di babysitting o assistenza agli anziani. L’approccio consulenziale di Day include anche la gestione delle agevolazioni fiscali e normative, la mappatura dei bisogni dei lavoratori e l’analisi delle adesioni ai diversi servizi, con tutta la reportistica e gli strumenti utili all’HR per monitorare e ottimizzare l’efficacia dei piani attivati. Day facilita inoltre la comunicazione interna delle iniziative, rendendole accessibili e facili da comprendere e utilizzare tramite portali e app dedicate, così che ciascuno possa orientarsi tra i propri benefit in modo autonomo e trasparente. In altre parole, non basta "offrire" benessere: è necessario costruirlo in modo coerente con le condizioni reali di lavoro.