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Lo stipendio medio in Italia nel settore privato è di 32.991 euro lordi all’anno (Retribuzione Annua Lorda, RAL), secondo l’Osservatorio JobPricing nel report JP Salary Outlook 2026. In termini netti, la retribuzione mensile si attesta mediamente tra 1.700 euro e 1.980 euro al mese su 13 mensilità, a seconda della qualifica e della tassazione applicata. Indice dei contenuti: Qual è lo stipendio medio in Italia nel 2026 Stipendio lordo e netto: come leggere i dati Stipendio medio per regione: il divario Nord-Sud Quanto si guadagna per settore e inquadramento Stipendi in Italia e in Europa: il confronto Stipendi e potere d'acquisto Come integrare lo stipendio con il welfare aziendale Qual è lo stipendio medio in Italia nel 2026 Nel 2026, la Retribuzione Annua Lorda (RAL) media dei lavoratori dipendenti del settore privato in Italia è pari a 32.991 euro, registrando una crescita del +3,6% su base annua (Fonte: Osservatorio JobPricing, JP Salary Outlook 2026, dati 2025). A questo valore si affianca la Retribuzione Globale Annua (RGA), che include incentivi di produttività e parti variabili, pari a una media di 33.798 euro. Il dato medio riflette una forte asimmetria distributiva. La mediana retributiva si colloca più in basso rispetto alla media: circa il 75% dei lavoratori dipendenti percepisce meno di 35.000 euro lordi all’anno, mentre quasi il 90% non supera una RAL di 40.000 euro. Stipendio lordo e netto: come leggere i dati Per valutare la busta paga effettiva occorre distinguere tra RAL e importo netto, separati dall'incidenza del cuneo fiscale. Dalla retribuzione lorda vengono sottratti i contributi previdenziali obbligatori a carico del lavoratore (pari al 9,19% per l'INPS nel settore privato), l'IRPEF calcolata per scaglioni progressivi e le addizionali regionali e comunali. A questi importi si sommano poi le detrazioni fiscali per lavoro dipendente. Le stime del JP Salary Outlook 2026 evidenziano questi valori netti medi. Impiegati: a fronte di una RAL di 34.635 euro, il netto mensile è di circa 1.983 euro calcolato su 13 mensilità (1.841 euro su 14 mensilità). Operai: con una RAL di 27.909 euro, il netto mensile medio si attesta a 1.699 euro su 13 mensilità (1.578 euro su 14 mensilità). Stipendio medio per regione: il divario Nord-Sud La distribuzione delle retribuzioni in Italia evidenzia un divario strutturale tra le differenti aree geografiche del Paese. I dati del report JP Salary Outlook 2026 registrano le seguenti medie per macroregione: Nord: 34.119 euro di RAL media Centro: 32.746 euro di RAL media Sud e Isole: 29.777 euro di RAL media Il divario retributivo tra Nord e Mezzogiorno supera i 4.340 euro lordi all'anno. A livello regionale, la Lombardia guida la classifica con una RAL media di circa 35.137 euro, mentre Basilicata (27.340 euro) e Calabria registrano le retribuzioni lorde più basse. Quanto si guadagna per settore e inquadramento Il livello della retribuzione è condizionato in modo diretto dalla qualifica professionale e dal settore economico di appartenenza. Per quanto riguarda i diversi inquadramenti contrattuali, le rilevazioni dell'Osservatorio JobPricing indicano queste medie: Dirigenti: 106.556 euro lordi all'anno Quadri: 56.551 euro lordi all'anno Impiegati: 34.635 euro lordi all'anno Operai: 27.909 euro lordi all'anno Tra i comparti più remunerativi spiccano i servizi finanziari e assicurativi con 45.461 euro di RAL media, seguiti dalle utilities (34.861 euro) e dall'industria manifatturiera (33.349 euro). In fondo alla classifica figurano il comparto agricolo (26.518 euro) e la ristorazione e ricezione alberghiera (28.344 euro). Stipendi in Italia e in Europa: il confronto Nel contesto europeo, i compensi italiani si posizionano sotto la media comunitaria, frenati da una produttività stagnante e da un carico fiscale elevato. Secondo i dati ufficiali Eurostat (rilevazione 2025/2026 sul salario netto annuale medio di un lavoratore single senza carichi familiari): L’Italia registra una retribuzione netta media di 24.471 euro all’anno. La media dell’Unione Europea si attesta a 26.929 euro netti. La Spagna supera l'Italia con una media di 25.263 euro netti. Il divario si amplia rispetto a Germania e Francia, dove un lavoratore dipendente percepisce oltre 5.000 euro netti in più all'anno rispetto al collega italiano. Stipendi e potere d'acquisto La crescita nominale dei salari non coincide con un automatico incremento del tenore di vita familiare. Il report ISTAT su reddito e condizioni di vita (2024/2025) segnala che l'inflazione recente ha ridotto il potere d'acquisto reale, gravando su carrello della spesa e bollette energetiche. Un aumento retributivo in busta paga comporta per l'azienda pesanti oneri contributivi, mentre per il lavoratore gran parte della cifra lorda viene assorbita dall'aliquota marginale IRPEF, limitando l'efficacia del beneficio. Come integrare lo stipendio con il welfare aziendale Per accrescere il potere d'acquisto senza appesantire i costi fissi del personale, il welfare aziendale costituisce uno strumento primario. L'articolo 51 del Testo Unico delle Imposte sui Redditi (TUIR) prevede la totale esenzione contributiva e fiscale per specifici beni e servizi erogati alla generalità o a categorie omogenee di dipendenti. Uno dei benefit più diffusi ed efficaci è rappresentato dai buoni pasto. Con la Legge di Bilancio 2026, la soglia di esenzione fiscale per i buoni pasto elettronici è salita a 10 euro al giorno per ciascun lavoratore (art. 51, comma 2, lett. c del TUIR), mentre per i formati cartacei resta ferma a 4 euro. Simulazione pratica di risparmio: Per il dipendente: ipotizzando 22 giorni lavorativi mensili, un collaboratore che riceve buoni pasto elettronici da 10 euro ottiene 220 euro netti al mese, pari a oltre 2.400 euro all'anno esenti da IRPEF e contributi INPS per la spesa alimentare. Per l'azienda: erogare 2.400 euro netti tramite un aumento monetario tradizionale comporterebbe un costo aziendale superiore a 4.500 euro a causa del cuneo fiscale. Con i buoni pasto elettronici, l'impresa sostiene solo il valore nominale dei buoni, deducibile al 100% per IRES e IRAP, con IVA agevolata al 4% detraibile. Le soluzioni di Day permettono alle aziende di attivare piani di buoni pasto elettronici e voucher welfare personalizzati in modo semplice, con una rete capillare di esercizi convenzionati in tutta Italia. Il monitoraggio della dinamica retributiva conferma l'importanza di salvaguardare il potere d'acquisto dei lavoratori con soluzioni fiscalmente efficienti. Integrare la busta paga con piani di welfare aziendale e buoni pasto permette alle imprese di valorizzare i collaboratori e ai dipendenti di ottenere un beneficio economico tangibile ogni mese.

L’intervista di Filippo Poletti, giornalista e LinkedIn Top Voice, a Mariacristina Bertolini, AD e Vicepresidente di Day, durante il Wellbeing Happiness Forum organizzato da EFI – Ecosistema Formazione Italia e OMM a Milano. Leadership e fiducia Filippo Poletti: Cosa significa, nella pratica quotidiana, guidare il cambiamento passando dal controllo alla fiducia e all'ascolto delle persone? Mariacristina Bertolini: Credo che passare dal controllo alla fiducia significhi innanzitutto cambiare il modo in cui guardiamo alle persone. Per molti anni abbiamo costruito organizzazioni in cui il compito del management era soprattutto controllare: definire regole, verificare comportamenti, misurare presenze e risultati. Oggi questo modello non è più sufficiente. Non perché il controllo non serva, ma perché non è il controllo a liberare l'energia, la responsabilità e l'intelligenza delle persone. È la fiducia. E la fiducia, nella pratica quotidiana, significa prima di tutto ascoltare. Dobbiamo smettere di immaginare che esista un "dipendente medio". Esistono persone diverse, con bisogni diversi e in momenti diversi della propria vita: una giovane donna che sta costruendo la propria indipendenza, un padre che cerca più tempo per i figli, oppure chi, terminata la giornata lavorativa, si prende cura di un genitore anziano. Se non ascoltiamo questa complessità rischiamo di costruire organizzazioni perfette sulla carta, ma lontane dalla vita reale. Per me leadership significa creare le condizioni perché le persone possano assumersi responsabilità, avere autonomia, sapere che non esiste un unico modo di lavorare bene e sentirsi in un ambiente in cui sia possibile parlare, proporre idee e anche sbagliare. C'è poi un altro aspetto fondamentale. Per anni abbiamo chiesto alle persone di essere sempre più flessibili, resilienti e capaci di reggere la pressione. Forse oggi dovremmo ribaltare la prospettiva e domandarci se il problema sia davvero rendere le persone ancora più forti oppure costruire aziende che abbiano meno bisogno di mettere continuamente alla prova la loro forza. Credo che questa sia una delle grandi sfide della leadership contemporanea: costruire organizzazioni all'altezza delle proprie persone. Fidarsi non significa rinunciare ai risultati, anzi. Significa creare le condizioni perché le persone possano dare il meglio senza dover continuamente dimostrare di meritare fiducia. Alla fine, la domanda più importante per un leader non dovrebbe essere soltanto "che cosa possono dare queste persone alla mia azienda?", ma anche "che cosa diventa possibile nella loro vita grazie al fatto che lavorano con noi?". Una grande azienda è il luogo in cui le persone contribuiscono al successo dell'impresa, ma anche il luogo in cui il successo dell'impresa contribuisce a migliorare la vita delle persone. Questo è il modello che stiamo cercando di costruire. Dati e felicità organizzativa Filippo Poletti: La felicità aziendale viene spesso considerata astratta: voi la misurate e quali indicatori usate per guidare le scelte di business? Mariacristina Bertolini: Sì, penso che il benessere debba essere misurato, proprio per evitare che rimanga qualcosa di astratto o una semplice dichiarazione di principio. Ma credo anche che dobbiamo interrogarci su che cosa misuriamo. Nel welfare siamo stati abituati a misurare soprattutto gli input: quanti euro abbiamo stanziato, quanti benefit abbiamo messo a disposizione, quanti servizi abbiamo attivato. Sono indicatori utili, ma non ci dicono se la vita delle persone è realmente migliorata. I dati ci offrono indicazioni molto chiare. L'Osservatorio Benessere Felicità 2026 evidenzia che l'equilibrio tra vita privata e lavoro, indicato dal 30% dei lavoratori, ha superato la retribuzione, ferma al 27%, tra i principali fattori di soddisfazione. Eppure il BEF Index si attesta a 50,6 punti su 100. Un altro dato significativo è che il 63% dei lavoratori non conosce le iniziative di welfare messe a disposizione dalla propria azienda. Questi numeri raccontano qualcosa di profondo. Il fatto che oggi l'equilibrio tra lavoro e vita privata conti più della retribuzione non significa che il denaro non sia importante, ma che le persone non vogliono soltanto guadagnarsi da vivere: vogliono avere una vita che valga la pena di vivere. La scienza ha aumentato gli anni di vita; oggi dobbiamo aumentare la vita degli anni. Il dato del 63% è emblematico: significa che esistono aziende che investono per migliorare la vita dei propri dipendenti e dipendenti che non sanno che la loro azienda sta cercando di migliorarla. È un paradosso, ma anche una grande opportunità. Ci dice che il problema non è sempre la mancanza di risorse, bensì la capacità di trasformarle in valore percepito. Per questo dobbiamo iniziare a misurare non solo quanto spendiamo, ma quante persone conoscono gli strumenti messi a disposizione, quante riescono ad accedervi, quante li utilizzano e soprattutto quale problema concreto siamo riusciti a risolvere nella loro vita. La felicità organizzativa difficilmente può essere racchiusa in un unico KPI. Possiamo leggerla attraverso una pluralità di segnali: l'equilibrio vita-lavoro, il livello di utilizzo del welfare, la partecipazione, l'engagement, la capacità di attrarre e trattenere talenti e, soprattutto, l'ascolto continuo. C'è poi un elemento che considero particolarmente importante: restituire tempo. Eliminare una complicazione, rendere un servizio più accessibile, introdurre flessibilità o consentire a una persona di occuparsi più facilmente della propria famiglia significa produrre benessere concreto. Dobbiamo quindi misurare, ma non per trasformare la felicità in un numero. Dobbiamo misurare per capire se le nostre decisioni stanno realmente migliorando la vita delle persone e per correggerle quando questo non avviene. Perché il welfare non funziona quando l'azienda può dire "lo abbiamo offerto". Funziona quando una persona può dire: "mi è servito davvero". E questo, probabilmente, è l'indicatore più importante. Valore condiviso Filippo Poletti: In che modo, infine, questo approccio genera valore condiviso, non solo all'interno dell'azienda ma anche per i clienti e la comunità esterna? Mariacristina Bertolini: Partirei da una convinzione semplice: un'azienda deve produrre risultati, ma una grande azienda deve produrre anche futuro. Per molto tempo abbiamo immaginato due mondi separati: da una parte quello del profitto e dall'altra quello delle persone, dell'ambiente e della società. Oggi questa separazione non ha più senso. La responsabilità di un'impresa non è semplicemente ciò che fa con i soldi che ha guadagnato, ma il modo in cui sceglie di guadagnarli. Per Day questo tema è particolarmente rilevante perché il nostro lavoro entra direttamente nella vita quotidiana delle persone. Collaboriamo con oltre 38.000 aziende clienti e raggiungiamo 1,2 milioni di beneficiari. Questo significa che ciò che facciamo genera un impatto che va ben oltre i confini della nostra organizzazione. Il primo livello di valore condiviso riguarda naturalmente le nostre persone. Creare un ambiente di lavoro sano, offrire flessibilità, strumenti di conciliazione e welfare significa migliorare concretamente la qualità della loro vita. Il secondo livello riguarda i clienti. Il nostro ruolo non è semplicemente fornire strumenti di welfare, ma aiutare le aziende a conoscere meglio le proprie persone, comprenderne i bisogni, comunicare efficacemente le opportunità disponibili e trasformare un investimento in valore realmente percepito. Infine c'è la comunità. Se aiutiamo migliaia di imprese a sostenere famiglie, caregiver, genitorialità, salute, tempo e qualità della vita, stiamo producendo un impatto che supera la singola azienda. Questo è per me il significato più concreto di valore condiviso. Non si tratta di scegliere tra risultato economico e impatto sociale, ma di costruire un modello in cui la crescita dell'impresa genera opportunità anche per gli altri. Il fatturato ci dice quanto siamo grandi. Il valore che lasciamo alle persone racconta invece quanto siamo importanti. La competitività e il benessere non dovrebbero essere due obiettivi in competizione. Quando riusciamo a far crescere insieme l'azienda, le persone, i clienti e la comunità, quello è davvero valore condiviso. Parole di valore Filippo Poletti: Hai una formazione classica e studi in medicina veterinaria. Se il prendersi cura fosse un libro da leggere o riscoprire, quale sarebbe? Mariacristina Bertolini: Ne sceglierei uno che, sorprendentemente, continua a parlarci anche dopo più di duemila anni: la Repubblica di Platone. I greci avevano già intuito qualcosa che oggi stiamo riscoprendo: il benessere non è una dimensione unica. Corpo, mente, relazioni e società sono profondamente connessi. In fondo, quando oggi parliamo di welfare e di felicità organizzativa, stiamo cercando di misurare e rendere concreto qualcosa su cui l'umanità si interroga da secoli. Ippocrate parla dell'equilibrio del corpo, Socrate della cura di sé, Epicuro della serenità e delle relazioni, Aristotele della piena realizzazione della persona. Platone ci ricorda invece che tutto questo avviene all'interno di una comunità. Nella Repubblica viene proposta un'idea molto attuale: una società funziona bene quando esiste armonia tra le sue diverse componenti, così come una persona vive bene quando le diverse parti della sua vita sono in equilibrio. Non può esserci pieno benessere individuale senza un contesto che lo renda possibile, e non possiamo attribuire interamente all'individuo la responsabilità di essere felice. Accanto a Platone citerei anche Aristotele e il suo concetto di eudaimonia, spesso tradotto con "felicità", ma più vicino all'idea di fioritura umana e piena realizzazione. Non un'emozione momentanea, ma una condizione che si costruisce nel tempo attraverso relazioni, attività, partecipazione e sviluppo delle proprie capacità. Credo che sia una riflessione molto attuale anche per le organizzazioni: non limitarsi a valutare ciò che producono, ma creare le condizioni perché le persone possano esprimere pienamente il proprio potenziale.

I bisogni sono universali. Le protezioni, e la capacità di usarle, ancora no. Un articolo di Paolo Gardenghi, Responsabile welfare Day Quarantatré punti Il Sole 24 Ore del 14 ottobre ha pubblicato un numero che merita di essere guardato a lungo: quarantatré. Sono i punti che separano, secondo l’Osservatorio Italian Welfare, il welfare dei lavoratori delle grandi imprese da quello dei lavoratori delle microimprese. Applicando il proprio modello di misurazione a oltre trecento realtà aziendali, con un perimetro di circa sette milioni e mezzo di lavoratori, l’Osservatorio ha calcolato un Global Welfare Score medio di 78 punti su 100 nelle grandi imprese, 52 nelle PMI e appena 35 nelle microimprese. Il divario si vede nei bisogni più elementari del ciclo di vita. I servizi per la genitorialità sono presenti nel 56% delle imprese con almeno mille dipendenti e nel 9% di quelle sotto i 250. I servizi per chi assiste un familiare non autosufficiente nel 48% contro il 15%. L’adesione alla previdenza complementare raggiunge il 73,5% nelle grandi aziende e si ferma al 46% nelle più piccole. Le iniziative di educazione previdenziale coinvolgono più della metà delle grandi imprese e poco più di una su otto tra le piccole. Diventare genitori, accudire un padre anziano, ammalarsi, prepararsi alla pensione: sono esperienze che accomunano tutti i lavoratori. La risposta che ricevono, invece, dipende in misura considerevole dalla dimensione dell’azienda in cui è capitato loro di lavorare. In un Paese in cui la grande maggioranza delle imprese è piccola o piccolissima, non si tratta di un dettaglio. I geologi chiamano faglie le fratture lungo le quali la crosta terrestre si muove in direzioni diverse. In superficie a volte non si vedono: un prato, una strada, una casa. Sotto, due blocchi di roccia scorrono l’uno contro l’altro. Quella tra grandi e piccole imprese è una faglia del welfare aziendale italiano, probabilmente la più visibile. Non è l’unica. La tranquillità ingannevole delle medie Le medie hanno un talento particolare: tranquillizzano. Sono il piatto unico della statistica, dove tutto si mescola e niente disturba. Il BEF Working Index, il primo indice italiano di benessere e felicità sul lavoro promosso dall’Associazione Ricerca Felicità con il supporto metodologico di Ipsos Doxa e la partnership di Day, colloca il Paese a quota 52,6. Un numero rispettabile, che non spaventa nessuno e lascia intendere che tutto sommato, al lavoro, gli italiani se la cavino. Poi si scompone il dato e la superficie si incrina. Il ceto medio-alto arriva a 63,7. Il ceto popolare si ferma a 48,2. Quindici punti e mezzo di distanza: due Paesi che condividono la stessa media e ben poco altro. Chi ha un titolo di studio alto registra 55,5, chi lo ha basso 49,6. I dirigenti e i quadri toccano 61,6, gli operai 49,3, con gli impiegati sospesi a metà strada, a 53,4. Anche il BEF, per inciso, conferma la faglia dimensionale: nella percezione dell’impatto sociale dell’azienda si passa da 57,1 nelle microimprese a 61,2 nelle grandi. Due ricerche diverse, con metodi diversi, puntano nella stessa direzione. Accanto alla frattura tra le aziende, dunque, ne corrono altre dentro le aziende. Prima di descriverle, però, conviene dire con chiarezza che cosa questi dati raccontano e che cosa non raccontano. Ci torneremo, perché è il punto su cui si gioca tutto. La stessa porta, accessi diversi C’è un dato, nel BEF, che considero il più istruttivo di tutti. Riguarda lo smart working, e misura la percezione di quanto l’azienda in cui si lavora stia contribuendo, con strumenti come il welfare aziendale, a migliorare il presente e il futuro del lavoro. Chi usa il lavoro agile registra 64,7. Chi non ne dispone si ferma a 56,5. Fin qui, niente di sorprendente. Il dato interessante sta nel mezzo: chi potrebbe usarlo e non lo fa si colloca a 57,5, praticamente come chi non lo ha affatto. In altre parole, la disponibilità di uno strumento, da sola, produce quasi nulla. Il beneficio arriva con l’uso. È una constatazione banale solo in apparenza. Per dieci anni il welfare aziendale italiano è cresciuto misurandosi su ciò che si poteva contare: quanti piani, quanti servizi a catalogo, quanti partner convenzionati, quanto credito assegnato. Era la fase della quantità, ed era necessaria: le aziende chiedevano ampiezza, e il mercato l’ha costruita. Oggi però sappiamo che l’ampiezza del catalogo dice poco sul benessere che produce. È la differenza tra output e outcome: tra ciò che si mette a disposizione e ciò che effettivamente cambia nella vita delle persone. E qui le faglie cominciano a contare. Perché se il beneficio dipende dall’uso, allora tutto ciò che rende l’uso più facile per alcuni e più difficile per altri diventa decisivo. Le faglie dentro le aziende Il ceto La faglia sociale è la più profonda. Quindici punti e mezzo separano il ceto medio-alto da quello popolare nel benessere lavorativo complessivo; nella percezione dell’impatto sociale dell’azienda il divario resta ampio, 65,8 contro 55,9. Che chi dispone di più risorse stia meglio è un’ovvietà. Meno ovvio è chiedersi se il welfare aziendale, nato anche per sostenere chi ha meno margini, riesca davvero a raggiungerlo. Un credito welfare da spendere presuppone tempo per informarsi, la possibilità di anticipare una spesa da farsi rimborsare, la familiarità con documenti e procedure. Sono risorse invisibili, e sono distribuite in modo diseguale quanto il reddito. L’istruzione La seconda faglia è culturale: 55,5 per chi ha un titolo di studio alto, 49,6 per chi lo ha basso. Nella dimensione della sostenibilità la distanza è ancora più netta, 62,2 contro 55,1. Un piano di welfare è, tra le altre cose, un piccolo esercizio di alfabetizzazione: fiscale, digitale, amministrativa. Chiede di distinguere tra un rimborso e un voucher, di capire che cosa rientra in una categoria e che cosa no, di orientarsi in un portale e di scegliere tra decine di alternative. Un’offerta formalmente identica per tutti produce risultati diversi se per usarla servono strumenti che non tutti possiedono. L’uguaglianza del catalogo, in questo caso, è un’uguaglianza solo apparente. Il ruolo La terza faglia passa lungo la gerarchia aziendale: 61,6 per dirigenti e quadri, 49,3 per gli operai. Dodici punti abbondanti. La ricerca stessa osserva che ceto, istruzione e ruolo sono strettamente correlati, e questo non sorprende. Ma il ruolo aggiunge qualcosa di specifico: il controllo sul proprio tempo. Chi può organizzare la giornata, lavorare da remoto, prendersi un’ora per una visita o per una pratica, ha accesso al welfare in un senso molto concreto. Chi lavora su turni, in reparto o in cantiere, con il cellulare nell’armadietto, vive lo stesso piano di welfare in un’altra condizione. Viene da chiedersi quanto molti piani siano stati pensati, senza volerlo, attorno alle abitudini, ai tempi e ai linguaggi delle popolazioni aziendali più centrali. La faglia che corre al contrario La faglia territoriale è la più curiosa, perché va nella direzione opposta rispetto a quella che ci si aspetterebbe. Nella percezione dell’impatto sociale dell’azienda, il Sud e le Isole registrano 61,2, il Centro 61,1, mentre il Nord-Ovest si ferma a 57,8 e il Nord-Est a 57,6. Le aree con i redditi medi più alti e la maggiore diffusione del welfare aziendale sono quelle che ne percepiscono meno il valore. La spiegazione più convincente, a mio avviso, riguarda la distribuzione del welfare nel suo insieme. Il valore di un servizio dipende da ciò che c’è intorno. Un nido aziendale è una risorsa preziosa dove i nidi pubblici mancano o hanno liste d’attesa interminabili; dove il territorio è già ben servito, diventa un’opzione tra le altre. Lo stesso vale per una prestazione sanitaria, un servizio di assistenza domiciliare, un contributo per i trasporti. Il welfare aziendale viene apprezzato di più proprio dove c’è meno welfare in assoluto. È un’ipotesi, e come tale va trattata. Ma se fosse confermata, avrebbe una conseguenza importante: la faglia territoriale non riguarderebbe tanto il benessere percepito, quanto la disponibilità di servizi pubblici. E il welfare aziendale finirebbe per segnalare, come una cartina di tornasole, i punti in cui il primo welfare è più debole. Quando le faglie si sommano Le linee di faglia non sono fenomeni separati. Si incrociano, e in alcuni punti si sovrappongono. Proviamo a immaginare una persona concreta: un operaio con la licenza media, che lavora in un’azienda di dodici dipendenti. Si trova contemporaneamente sul lato sfavorevole di quasi tutte le fratture che abbiamo descritto. Ha meno probabilità di avere un piano di welfare articolato, meno strumenti per orientarsi in quello che eventualmente ha, meno tempo e meno autonomia per usarlo. I dati di cui disponiamo non misurano direttamente questi effetti combinati, e sarebbe scorretto attribuire loro conclusioni che non contengono. Ma la direzione è abbastanza chiara da meritare una domanda esplicita: le persone che avrebbero più bisogno del welfare aziendale sono anche quelle che hanno più difficoltà a raggiungerlo? Che cosa questi dati non dicono A questo punto qualcuno potrebbe trarre una conclusione sbrigativa: il welfare aziendale è un privilegio per chi sta già meglio, sottrae risorse al sistema pubblico e andrebbe ridimensionato. È una tesi che circola, e i dati che ho appena descritto potrebbero sembrare un argomento a suo favore. Ritengo che dicano l’esatto contrario. Anzitutto, le faglie esistono prima del welfare aziendale. Ceto, istruzione, gerarchia professionale, territorio e struttura produttiva dividono il Paese a prescindere da qualsiasi piano di welfare. Le ricerche che ho citato misurano benessere, felicità e protezioni; non dimostrano in alcun modo che il welfare aziendale crei queste differenze. In secondo luogo, la faglia dimensionale chiede più welfare, non meno. Se il dipendente di una microimpresa ha molte meno tutele di quello di una grande azienda, eliminare il welfare aziendale non lo aiuterebbe. Toglierebbe protezioni a entrambi e lascerebbe il divario esattamente dov’è. La risposta passa dalla diffusione: contrattazione, reti territoriali, filiere in cui le grandi imprese trascinano anche i fornitori più piccoli. È la direzione indicata dallo stesso Osservatorio con la proposta di un patto nazionale per la riduzione del Welfare Gap, che chiama in causa imprese, parti sociali, investitori e istituzioni. Infine, il welfare aziendale integra il primo welfare e non può sostituirlo. Non sostituisce la sanità pubblica, la previdenza obbligatoria, i servizi universali, e non deve provarci. La faglia territoriale lo mostra bene: dove il primo welfare è debole, quello aziendale viene percepito come più prezioso. Questo dovrebbe spingere a rafforzare il primo, non a contrapporgli il secondo. Dall’uguaglianza del catalogo all’equità dei risultati Resta però una responsabilità che appartiene interamente a chi il welfare aziendale lo progetta, lo vende e lo gestisce. Un sistema che funziona meglio per chi ha già di più non è un sistema neutro. Offrire a tutti lo stesso catalogo è una forma di uguaglianza; garantire che tutti possano trasformarlo in benessere è un’altra cosa, molto più difficile. Per questo la fase che si apre deve misurarsi su domande diverse da quelle che ci siamo posti finora. Non quanti servizi sono a catalogo, ma chi li usa. Non quanto credito viene assegnato, ma quanto diventa benessere. Non quante persone possono accedere formalmente, ma quali restano ai margini, e perché. Le risposte non sono misteriose. Servono semplicità, perché ogni passaggio superfluo seleziona chi ha più tempo e più strumenti. Serve accompagnamento, perché un servizio che il lavoratore non conosce o non sa come raggiungere, per lui, semplicemente non esiste. Serve formazione, a partire da quella finanziaria e previdenziale. Serve la capacità di segmentare l’offerta, riconoscendo che un turnista in reparto e un quadro in smart working hanno bisogni e vincoli differenti. E serve, soprattutto, la volontà di misurare i risultati proprio tra le popolazioni che partono più indietro. Dopo una stagione in cui la competizione si è giocata sulla quantità, il welfare aziendale ha l’occasione di dimostrare di essere qualcosa di più di un insieme di vantaggi fiscali ben confezionati. La sua maturità non si misurerà sull’ampiezza dei cataloghi, ma sulla capacità di ridurre le distanze lungo le linee di faglia del Paese, invece di limitarsi a seguirle. I bisogni sono universali. Il compito, adesso, è rendere universali anche le risposte. Fonti Osservatorio Italian Welfare, dati riportati da G. Pogliotti, «Welfare contrattuale a due velocità in grandi e piccole imprese», Il Sole 24 Ore, 14 ottobre 2026. Associazione Ricerca Felicità, Ipsos Doxa, BEF Working Index – Osservatorio BenEssere Felicità, 2026.

Il trattamento integrativo in busta paga è un credito d'imposta riconosciuto ai lavoratori dipendenti e assimilati per abbattere la pressione fiscale e sostenere i redditi medio-bassi. Garantisce un importo massimo di 1.200 euro all'anno, erogato direttamente nello stipendio in quote mensili da 100 euro. Riconosciuto in misura piena a chi percepisce un reddito annuo fino a 15.000 euro, può spettare anche nella fascia tra 15.000 e 28.000 euro in presenza di specifiche condizioni fiscali. Indice dei contenuti Cos'è il trattamento integrativo in busta paga (e perché lo chiamano ancora bonus Renzi) A chi spetta il trattamento integrativo Come si calcola l'importo del trattamento integrativo Quando arriva il trattamento integrativo e come appare in busta paga Le novità del trattamento integrativo 2026 Il conguaglio di fine anno: cosa succede con il 730 Cosa può aggiungere il datore di lavoro: welfare aziendale e benefit Cos'è il trattamento integrativo in busta paga (e perché lo chiamano ancora bonus Renzi) Per capire cos'è il trattamento integrativo, occorre fare riferimento alla misura stabilita dal Decreto Legge n. 3/2020. Si tratta di una somma aggiuntiva netta che il datore di lavoro riconosce in qualità di sostituto d'imposta per conto dello Stato. Nel linguaggio comune viene ancora indicato come "bonus Renzi" in quanto rappresenta la diretta evoluzione del contributo da 80 euro introdotto nel 2014. Nel corso degli interventi legislativi, la misura è stata rimodulata fino ad assumere la veste di Trattamento Integrativo dei Redditi (TIR), elevando il beneficio fino a 100 euro al mese. L'importo erogato non concorre alla formazione del reddito imponibile ai fini IRPEF. Di conseguenza, la cifra ricevuta non subisce trattenute fiscali né contributive e non incide sul calcolo delle tasse dovute a fine anno. A chi spetta il trattamento integrativo Definire a chi spetta il trattamento integrativo richiede l'analisi delle tipologie di contratto di lavoro e delle fasce di reddito annuo complessivo. L'agevolazione si rivolge principalmente ai lavoratori dipendenti, ma coinvolge anche diverse categorie di redditi assimilati. I soggetti che beneficiano dell'incentivo comprendono: Lavoratori dipendenti del settore privato e pubblico, a tempo determinato o indeterminato. Soci lavoratori di cooperative di produzione e lavoro. Lavoratori in cassa integrazione (CIG ordinaria, straordinaria o in deroga) o in congedo di maternità e paternità. Percettori di indennità di disoccupazione NASpI o DIS-COLL. Stagisti, tirocinanti, borsisti e collaboratori coordinati e continuativi (co.co.co). Restano invece esclusi i titolari di pensione, i lavoratori autonomi con partita IVA e chi rientra nella no-tax area (reddito inferiore a 8.500 euro), in quanto privi di capienza fiscale. L'esclusione è totale per i redditi superiori a 28.000 euro annui. Come si calcola l'importo del trattamento integrativo Il calcolo del trattamento integrativo dipende dalla fascia di reddito complessivo maturata nell'anno solare e rispetta due criteri fondamentali: Redditi fino a 15.000 euro: spetta l'importo massimo di 1.200 euro annui (100 euro al mese). La condizione richiesta è che l'imposta lorda sia superiore alla detrazione da lavoro dipendente diminuita di 75 euro pro quota giorno. Redditi da 15.001 a 28.000 euro: l'erogazione non avviene in modo automatico. Il bonus spetta solo se la somma di specifiche detrazioni risulta superiore all'imposta lorda. L'importo erogabile equivale alla differenza tra detrazioni e imposta, con un soffitto di 1.200 euro. Questa distinzione spiega per quale motivo due dipendenti con lo stesso stipendio lordo nella seconda fascia possano percepire importi differenti: la presenza di un mutuo o di figli a carico fa la differenza. Quando arriva il trattamento integrativo e come appare in busta paga Chiarire quando arriva il trattamento integrativo consente ai lavoratori di monitorare correttamente i propri cedolini. L'importo viene erogato mensilmente insieme alla retribuzione ordinaria, senza che sia necessario presentare un'apposita domanda al datore di lavoro. Nel documento contabile, la voce è indicata chiaramente tra le competenze nette o i rimborsi d'imposta con la sigla "TIR" oppure con la dicitura trattamento integrativo in busta paga. Per i disoccupati che percepiscono la NASpI, l'accredito viene eseguito direttamente dall'INPS sulle mensilità di sussidio. Qualora il dipendente tema di superare le soglie di reddito a causa di altri contratti o collaborazioni, può richiedere per iscritto al datore di lavoro di rinunciare all'erogazione mensile, rinviando l'eventuale calcolo alla dichiarazione dei redditi. Le novità del trattamento integrativo 2026 La disciplina relativa all'ex bonus Renzi 2026 conferma i paletti reddituali e i meccanismi di determinazione introdotti dalle recenti riforme fiscali. La struttura complessiva rimane ancorata al tetto dei 28.000 euro annui per la fruizione del beneficio. Nel 2026 il quadro applicativo continua a integrarsi con il sistema delle detrazioni d'imposta e con le misure sul cuneo fiscale, con l'obiettivo di preservare la retribuzione netta dei lavoratori con redditi bassi e medi. Le imprese e i consulenti del lavoro verificano mensilmente la proiezione del reddito presunto del dipendente per applicare correttamente la misura, limitando lo scostamento tra quanto erogato durante l'anno e quanto effettivamente dovuto. Il conguaglio di fine anno: cosa succede con il 730 Le somme erogate mese per mese si basano su una stima del reddito complessivo. A fine anno il datore di lavoro effettua il conguaglio fiscale, mentre la verifica definitiva avviene l'anno successivo tramite il modello 730 o Redditi PF. Dalla verifica possono scaturire due esiti distinti: Conguaglio a credito: se il lavoratore non ha ricevuto l'integrazione mensile pur avendone diritto, l'importo gli viene riconosciuto come rimborso nella busta paga di conguaglio o nella dichiarazione dei redditi. Conguaglio a debito: se il reddito effettivo supera i 28.000 euro o se la capienza fiscale si rivela insufficiente, il dipendente deve restituire le cifre percepite in eccesso. In caso di restituzione, la trattenuta avviene direttamente sul cedolino. Comunicare subito al datore di lavoro il possesso di altri redditi aiuta a evitare sgradite sorprese in fase di conguaglio. Cosa può aggiungere il datore di lavoro: welfare aziendale e benefit Il trattamento integrativo in busta paga si conferma un elemento chiave per la tutela delle retribuzioni medio-basse. Conoscerne requisiti e modalità di calcolo consente a lavoratori e imprese di gestire in modo trasparente e senza sorprese la parte fiscale e retributiva. Le aziende, infatti, hanno la possibilità di potenziare l'impatto economico sulla vita dei propri collaboratori integrando a questo contributo piani di welfare aziendale gestiti con efficacia. Strumenti come i buoni pasto e le opzioni di benefit aziendali permettono di aumentare il valore reale della retribuzione senza appesantire il costo del lavoro. I fringe benefit, i voucher per acquisti e le soluzioni per la mobilità o la salute rappresentano risorse esenti da tassazione e contribuzione entro i tetti previsti dalla legge. Attraverso i servizi offerti da Day, le imprese possono affiancare all'integrazione retributiva pubblica un ecosistema di benefit flessibili, capaci di migliorare il potere d'acquisto reale, sostenere il benessere dei lavoratori e incrementare la retention aziendale.

Siamo abituati a considerare l’allungamento progressivo della vita come un successo della medicina e del progresso. È vero, ma la longevità oggi non è solo un dato demografico, è un nuovo paradigma che costringe a ripensare completamente il modo in cui vediamo e organizziamo la società. Uno degli esempi più evidenti di questa trasformazione è proprio nel mondo del lavoro: la longevità influenza il modo in cui lavoriamo, costruiamo le carriere, organizziamo le aziende, viviamo le relazioni professionali e progettiamo il welfare. In pratica, coinvolge tutte le dimensioni della vita lavorativa. Le imprese fanno i conti con uno scenario in cui l'età media della popolazione cresce, la vita lavorativa si allunga e nelle aziende convivono fino a cinque generazioni diverse. Parallelamente, il tradizionale schema studio-lavoro-vado in pensione lascia spazio a percorsi professionali più lunghi, più articolati e meno lineari. La sfida non è gestire dei lavoratori più anziani, bisogna ripensare completamente l'organizzazione del lavoro in una società che cambia. Indice dei contenuti: La longevità non è un problema, è un nuovo paradigma Carriere più lunghe, aziende più multigenerazionali Dal diversity management al longevity management Il welfare aziendale accompagna una nuova idea di lavoro La longevità non è un problema, è un nuovo paradigma La vita umana si è allungata in modo significativo negli ultimi decenni, ovunque nel mondo. Mentre ai primi del Novecento l’aspettativa di vita era sui 35 anni, nel 2024 in Italia supera gli 83, nella media fra donne e uomini. E nel mondo ci sono mezzo milione di centenari. Oggi gli anziani sono il 12% della popolazione mondiale e questa quota è destinata a raddoppiare entro il 2050. Un cambiamento con un enorme impatto economico: la Silver Economy vale circa 7 trilioni l’anno. Più del PIL del Giappone. L’equivoco è pensare a questi senior solo come a dei consumatori, sono anche imprenditori, investitori e cittadini attivi. La longevità introduce esigenze e aspettative che non riguardano solo i prodotti acquistati, ma anche i modelli di servizio, le modalità di relazione fra aziende e utenti, l’organizzazione della domanda. È una trasformazione che coinvolge sanità, finanza, lavoro, formazione, urbanistica, tecnologia… Una lente attraverso cui rileggere l’intera organizzazione della società. Non basta prendere atto che le persone vivranno più a lungo, cambiano i tempi della vita, i bisogni e il ruolo che ciascuno può continuare ad avere anche nelle fasi più mature della carriera. Oggi, chi raggiunge un'età più avanzata è mediamente più istruito, più consapevole e, nella maggior parte dei casi, ancora in buona salute. Le principali preoccupazioni, semmai, sono la prospettiva di esaurire i risparmi o di avere risorse insufficienti per coprire la lunga fase che si profila di fronte. Considerando che viene a mancare sempre più anche il contributo della rete sociale, perché i nuclei familiari sono piccoli e frammentati. È questo scenario che impone alle imprese di ripensare il lavoro e il welfare. Carriere più lunghe, aziende più multigenerazionali Una volta la vita lavorativa era scandita da tre fasi ben distinte: formazione, lavoro e pensione. Era un modello lineare, sostenuto da un sistema di welfare pubblico progettato per accompagnare le persone in ciascuna di queste tappe. Oggi questo schema è sempre meno rappresentativo. Un sistema pensato quando la pensione durava pochi anni fatica a rispondere a una società in cui la vita si prolunga per decenni oltre i 65 anni e le esigenze delle persone cambiano profondamente. Anche il lavoro segue dinamiche diverse: le competenze devono essere aggiornate con continuità, si cambia ruolo più volte nel corso della carriera e sempre più persone desiderano restare attive anche oltre l'età tradizionalmente associata al pensionamento. Nelle aziende convivono generazioni con aspettative, competenze e modalità di lavoro differenti. Per le organizzazioni questo significa ripensare le politiche di gestione delle persone, dalla formazione continua alla flessibilità organizzativa, fino agli strumenti di secondo welfare capaci di rispondere a bisogni diversi lungo tutto l'arco della vita lavorativa. Ma questa trasformazione rappresenta anche un'opportunità. Se accompagnati da politiche adeguate, i lavoratori senior possono mettere a disposizione un patrimonio di esperienza, competenze, memoria organizzativa, capacità di leggere il cambiamento e di trasferire conoscenze alle generazioni più giovani. Ecco perché la gestione delle risorse umane non può più essere prettamente anagrafica. Dal diversity management al longevity management La longevità porta con sé una sfida importante: ripensare il modo in cui immaginiamo le diverse fasi della vita. C’è una dimensione economica, per cui sempre più persone ricorrono a strumenti di risparmio e previdenza integrativa pensati per programmare nel tempo le risorse necessarie ad affrontare il futuro con maggiore serenità e autonomia, ma anche una dimensione sociale: creare le condizioni perché ogni fase della vita possa essere vissuta con dignità, ruolo e opportunità. Il mondo del lavoro deve restare al passo. Dopo aver imparato a riconoscere la diversità come elemento di innovazione, le organizzazioni sono chiamate ad ampliare questa prospettiva includendo una nuova dimensione: quella dell’età. Il futuro della longevità passa dalla capacità di rendere accessibile l’innovazione a tutte le generazioni. In questa prospettiva nasce il concetto di longevity management, un approccio organizzativo che punta a progettare ambienti di lavoro capaci di accompagnare le persone lungo l’intero arco della vita professionale, valorizzando competenze, bisogni e contributi delle diverse generazioni. Non si tratta solo di gestire l’invecchiamento della forza lavoro, ma di creare condizioni perché esperienza e nuove competenze possano incontrarsi, generando valore per tutti. Dal punto di vista pratico, per un’azienda significa contrastare gli stereotipi legati all’età, investire nella formazione continua, progettare percorsi professionali più flessibili e favorire lo scambio di conoscenze attraverso strumenti come mentoring e reverse mentoring. L’esperienza maturata dai lavoratori senior rappresenta infatti una risorsa strategica per affrontare il cambiamento e costruire ambienti di lavoro capaci di evolvere insieme alle persone. Il welfare aziendale accompagna una nuova idea di lavoro Uno degli strumenti più versatili a disposizione del longevity management per rispondere all’evoluzione della vita lavorativa, che si allunga e diventa meno lineare, è il welfare aziendale. Un buon piano di welfare, progettato per essere realmente utile, è un sistema capace di accompagnare le persone nelle diverse fasi del percorso professionale e personale, rispondendo a bisogni che cambiano nel tempo. Può significare, ad esempio, sostenere il benessere individuale attraverso percorsi di prevenzione e salute, offrire opportunità di formazione e aggiornamento delle competenze anche a chi ha una lunga esperienza lavorativa, oppure favorire percorsi di trasferimento delle competenze e di dialogo intergenerazionale, creando occasioni di confronto tra persone con esperienze e prospettive diverse. Può inoltre contribuire a una migliore gestione del tempo, con servizi che semplificano la quotidianità e aiutano le persone a conciliare impegni personali e professionali. In questo scenario Day affianca le aziende nella progettazione di sistemi di welfare capaci di adattarsi alle nuove esigenze del lavoro. Attraverso soluzioni personalizzabili e servizi dedicati alla qualità della vita, al tempo e al benessere delle persone, Day aiuta le organizzazioni a costruire ambienti più inclusivi e sostenibili nel tempo. Il welfare aziendale diventa così uno strumento che va oltre la componente retributiva, una leva organizzativa in grado di valorizzare le persone lungo tutto l’arco della vita professionale e di accompagnare l’evoluzione delle imprese. Le organizzazioni che sapranno leggere la longevità come un’opportunità potranno contare su una forza lavoro più coinvolta, preservare competenze preziose e favorire una collaborazione più efficace tra generazioni.   Fonte: Paolo Iacci e Enrico Sassoon, “Economia della Longevità. Lavoro, età, valore dell’esperienza” (Franco Angeli 2026)

Quando un’azienda entra nel mondo di Day, l’attivazione del servizio è il momento in cui la soluzione scelta diventa operativa e pronta a rispondere alle esigenze dell’organizzazione e delle persone. Questo passaggio significa molto di più che aprire una posizione cliente, significa mettere l’azienda nelle condizioni di utilizzare il servizio fin da subito, in autonomia, con strumenti chiari e una gestione semplice. Fin dal primo momento, il cliente viene guidato attraverso le informazioni necessarie per accedere alla piattaforma e conoscere le funzionalità disponibili. L’ambiente digitale è progettato per garantire semplicità di utilizzo e sicurezza, con sistemi di autenticazione avanzati e livelli di protezione come l’accesso a due fattori tramite OTP. Da qui prende il via un percorso strutturato che accompagna l’azienda dalla configurazione iniziale alla gestione quotidiana del servizio, con la possibilità di monitorare le attività e operare in autonomia. L’obiettivo è permettere a ogni cliente di partire rapidamente, gestendo il servizio con semplicità e mantenendo sempre il controllo sulle proprie attività. Indice dei contenuti: Una piattaforma configurata sulle esigenze di ogni azienda Tutta la gestione del servizio in autonomia Dati aggregati per analizzare il servizio e prendere decisioni Un’attivazione accompagnata dagli specialisti Day Comunicazione e accompagnamento anche per i dipendenti Assistenza digitale sempre disponibile UpDa[y]te: contenuti e approfondimenti per accompagnare i clienti Day accompagna la crescita della tua azienda Una piattaforma configurata sulle esigenze di ogni azienda Al primo accesso, ogni cliente trova un ambiente già configurato sulla base dei servizi acquistati. Se, ad esempio, l’azienda ha attivato il servizio di buoni pasto, visualizzerà tutte le funzionalità dedicate a questo prodotto. La piattaforma è progettata come un ambiente multibrand e consente di visualizzare anche le altre soluzioni dell’ecosistema Day. In questo modo l’azienda può conoscere gli altri servizi disponibili e decidere di attivarli in qualsiasi momento, senza dover adottare nuovi strumenti di gestione. Se, ad esempio, in un secondo momento sceglie di introdurre una soluzione aggiuntiva, come i buoni acquisto Cadhoc o altri servizi di welfare, può farlo utilizzando la stessa piattaforma, mantenendo la propria anagrafica e modalità operative già conosciute. Questo rende più semplice l’evoluzione del welfare aziendale: all’aumentare dei servizi offerti ai dipendenti, l’esperienza di gestione rimane la stessa, senza la necessità di imparare a utilizzare sistemi diversi. Tutta la gestione del servizio in autonomia La piattaforma aziende permette di gestire in autonomia tutte le principali attività operative, semplificando i processi e riducendo tempi e passaggi amministrativi. Dall’ambiente dedicato, il cliente può monitorare i servizi, inserire gli ordini, verificarne lo stato di avanzamento e consultare la reportistica relativa al loro utilizzo. Per il servizio buoni pasto, ad esempio, l’azienda può pianificare con precisione le ricariche, stabilendo la data in cui i buoni saranno disponibili per i dipendenti e organizzando la distribuzione mese per mese in base alle presenze. Può inoltre personalizzare il servizio scegliendo tagli di importo differenti, anche all’interno della stessa azienda. Gli ordini possono essere inseriti direttamente in piattaforma oppure caricati tramite un tracciato record: è sufficiente compilare un file con le informazioni necessarie – come matricola, nome, cognome, codice fiscale, e-mail, numero e valore dei buoni – e importarlo nel sistema. Questa modalità semplifica la gestione anche in presenza di un elevato numero di utilizzatori e consente di mantenere le anagrafiche sempre aggiornate. Dalla piattaforma è possibile poi seguire tutte le attività successive, come eventuali ristampe o spedizioni delle card, mantenendo il controllo dell'intero ciclo di gestione del servizio. Dati aggregati per analizzare il servizio e prendere decisioni La sezione dedicata alla reportistica consente alle aziende di avere una visione completa sull’utilizzo dei servizi, attraverso dati aggregati e gestiti nel pieno rispetto della privacy. Gli strumenti di analisi permettono di comprendere meglio le modalità di utilizzo, individuando, ad esempio, gli orari più frequenti o le tipologie di esercizi convenzionati maggiormente scelti dai dipendenti per utilizzare i propri buoni. Queste informazioni offrono all’azienda un quadro concreto sull’efficacia del servizio e possono diventare un supporto utile per valutarne i risultati, ottimizzare la gestione e individuare eventuali opportunità di personalizzazione in base alle esigenze delle persone. Quando emergono necessità particolari, ad esempio l’attivazione di nuove convenzioni con esercizi commerciali vicini a una sede o a una filiale, Day raccoglie le segnalazioni delle aziende e lavora per arricchire costantemente la rete, rendendola sempre più capillare e vicina alle abitudini quotidiane dei dipendenti. Un’attivazione accompagnata dagli specialisti Day Autonomia non significa assenza di supporto. Durante la fase di attivazione, Day affianca l’azienda nelle configurazioni più importanti e nelle scelte che richiedono un maggiore livello di personalizzazione. Nel caso del buono pasto elettronico, ad esempio, l’azienda può definire diversi elementi del servizio, dalla personalizzazione delle card con il proprio logo alla scelta delle informazioni da riportare, fino alle modalità di spedizione verso sedi o filiali differenti. Una volta impostate le configurazioni iniziali, la gestione procede in modo automatico, ma il cliente può sempre contare sul supporto di specialisti di prodotto che lo accompagnano nelle decisioni e nelle eventuali necessità. La piattaforma è pensata per adattarsi alle esigenze di aziende di ogni dimensione, comprese le realtà più strutturate, dove può essere utile distribuire le attività tra più persone attraverso la configurazione di ruoli e permessi dedicati. L’azienda può stabilire chi può accedere alle diverse funzionalità e quali informazioni visualizzare, organizzando il lavoro tra le funzioni coinvolte, come ufficio personale e amministrazione, mantenendo sempre il controllo sul servizio. Comunicazione e accompagnamento anche per i dipendenti L’attivazione non riguarda solo l’azienda, ma anche le persone che utilizzeranno il servizio ogni giorno. Per questo Day supporta il cliente nella comunicazione verso i dipendenti, attraverso messaggi introduttivi dedicati al primo accesso al portale utilizzatori, all’utilizzo dell’app e alla gestione dei buoni in formato digitale. Anche per gli utilizzatori finali l’esperienza è semplice e integrata: attraverso un’unica app possono accedere ai servizi disponibili, visualizzare le soluzioni attive e, in caso di nuove attivazioni, ritrovare tutto nello stesso ambiente senza dover utilizzare strumenti diversi. Oltre alle comunicazioni iniziali, pensate per accompagnare il primo utilizzo del servizio, Day può affiancare l’azienda nella progettazione di piani di comunicazione più strutturati, con aggiornamenti periodici e contenuti dedicati. L’obiettivo è aiutare i lavoratori a conoscere tutte le opportunità disponibili e usare al meglio le soluzioni messe a loro disposizione. Assistenza digitale sempre disponibile E se, nonostante l’autonomia garantita dalla piattaforma, l’azienda avesse bisogno di ulteriore supporto? All’interno della piattaforma clienti è presente una sezione dedicata all’assistenza, con form precompilati che consentono di inviare richieste già associate all’anagrafica aziendale e al servizio attivo. Questo canale permette una gestione più precisa ed efficace rispetto a una richiesta telefonica, perché gli operatori ricevono fin da subito tutte le informazioni necessarie per comprendere il contesto e fornire una risposta mirata. La risposta alle richieste di assistenza è garantita entro 24 ore. La piattaforma mette a disposizione diversi strumenti per accompagnare il cliente nella gestione quotidiana: tutorial video, istruzioni operative, chatbot con intelligenza artificiale per le richieste più immediate e comunicazioni dedicate alle principali novità. È previsto anche uno spazio informativo dedicato agli aggiornamenti tecnici e normativi, come nuove funzionalità o cambiamenti legati alla normativa fiscale, permettendo agli hr di rimanere sempre aggiornati sulle evoluzioni del servizio. UpDa[y]te: contenuti e approfondimenti per accompagnare i clienti All’interno della piattaforma clienti, le aziende Day hanno accesso esclusivo anche a UpDa[y]te, il portale editoriale dedicato ad approfondimenti e contenuti formativi sui temi che stanno evolvendo il mondo del lavoro. Integrato nell’esperienza digitale del cliente, UpDa[y]te affianca la gestione operativa dei servizi con contenuti aggiornati su welfare, lavoro, etica d’impresa e sostenibilità. Con articoli, casi concreti, video-interviste e approfondimenti specialistici, il magazine offre agli HR strumenti utili per approfondire il settore, rimanere aggiornati sulle evoluzioni normative e conoscere nuove prospettive per la gestione delle persone. Nato dall’ascolto delle esigenze di aziende, partner ed enti, UpDa[y]te si avvale della collaborazione di professionisti esterni, tra cui Alice Alessandri e Alberto Aleo di Passodue per i temi legati alla Business Ethics e ai modelli commerciali sostenibili, e Diego Paciello, fiscalista esperto di welfare, compensation e fiscalità applicata ai piani di incentivazione. Il contributo di specialisti qualificati garantisce contenuti autorevoli e aggiornati, a supporto delle aziende nelle loro attività quotidiane e nei processi decisionali. Day accompagna la crescita della tua azienda L’attivazione non è un punto di arrivo, è l’inizio di un percorso in cui l’azienda può contare su strumenti, informazioni e supporto per far evolvere nel tempo i propri servizi. Grazie a una piattaforma progettata per adattarsi alle diverse esigenze organizzative, Day accompagna il cliente nelle attività quotidiane e nelle nuove opportunità che possono nascere lungo il percorso, rendendo più semplice la gestione dei servizi dedicati alle persone.

I concetti di upskilling e reskilling indicano le strategie formative con cui aziende e lavoratori aggiornano o riconvertono le proprie competenze professionali. In un mercato del lavoro segnato da rapide trasformazioni tecnologiche, aggiornare in maniera continua il personale è indispensabile per affrontare automazione, digitalizzazione e transizione ecologica. Investire nel capitale umano consente alle imprese di colmare il mismatch di competenze e migliorare la produttività. In questa guida analizziamo definizioni, differenze operative, driver di mercato e soluzioni pratiche per pianificare una formazione efficace. Indice dei contenuti Upskilling e reskilling: cosa significano questi termini Qual è la differenza tra upskilling e reskilling? Perché sono diventati urgenti: i driver del cambiamento I vantaggi per le aziende e per i lavoratori Come avviare un piano di upskilling e reskilling in azienda Il ruolo del welfare aziendale nella formazione continua Upskilling e reskilling: cosa significano questi termini Comprendere il significato di upskilling e reskilling è il primo passo per definire una pianificazione formativa mirata. Entrambi i termini descrivono percorsi di apprendimento professionale, ma rispondono a esigenze aziendali distinte. L'upskilling riguarda il perfezionamento delle competenze già possedute da un lavoratore all'interno della propria mansione. Significa crescere nello stesso ruolo, acquisendo padronanza di nuovi strumenti digitali, metodologie aggiornate o competenze tecniche avanzate per svolgere meglio le attività quotidiane. Il significato di reskilling, invece, indica una vera e propria riqualificazione professionale. Si tratta di insegnare a un dipendente competenze del tutto nuove per consentirgli di ricoprire una mansione differente nell'organizzazione. Questo processo si rende necessario quando, per esempio, un ruolo diventa obsoleto o l'azienda riconverte le proprie attività. Entrambi i processi rientrano pienamente nel paradigma del lifelong learning, ovvero la formazione continua lungo tutto l'arco della carriera. Qual è la differenza tra upskilling e reskilling? Per impostare una strategia aziendale efficace dal punto di vista formativo occorre comprendere chiaramente la differenza tra upskilling e reskilling. Obiettivo formativo: l'upskilling punta a specializzare la figura professionale nel ruolo attuale (sviluppo verticale). Il reskilling riconverte la risorsa per occupare una nuova posizione (spostamento orizzontale). Contesto d'applicazione: l'upskilling segue l'evoluzione di strumenti e processi nello stesso reparto. Il reskilling interviene quando mansioni o settori subiscono trasformazioni radicali Esempio di upskilling: un addetto al marketing che impara a gestire campagne basate su algoritmi di intelligenza artificiale Esempio di reskilling: un operatore di sportello che segue un corso intensivo per diventare data analyst nella sicurezza digitale Impegno temporale: il reskilling richiede percorsi formativi più lunghi e complessi, mentre l'upskilling si sviluppa in moduli brevi o corsi d'aggiornamento periodici Perché sono diventati urgenti: i driver del cambiamento La necessità di riqualificare e aggiornare il personale è una priorità gestionale legata a precisi fattori economici e sociali: Digitalizzazione e Intelligenza Artificiale: l'introduzione dell'IA generativa e dell'automazione sta ridefinendo il lavoro. Secondo il World Economic Forum, quasi la metà delle competenze lavorative dovrà essere aggiornata nei prossimi anni Transizione ecologica: le normative e gli obiettivi ESG spingono le imprese a riorganizzare la produzione, richiedendo competenze green e di gestione sostenibile Skill Mismatch: il divario tra competenze richieste e disponibili sul mercato rende difficile e costoso il reclutamento esterno. Formare il personale interno è la soluzione più rapida ed efficiente Allungamento della vita lavorativa: l'innalzamento dell'età pensionabile comporta una permanenza più prolungata in azienda, rendendo indispensabili cicli continui di aggiornamento I vantaggi per le aziende e per i lavoratori Programmi formativi ben strutturati generano valore concreto per l'azienda e per i dipendenti. Vantaggi per le aziende: Riduzione dei costi di selezione: valorizzare le risorse interne limita le spese legate a ricerche di mercato e inserimento di nuove figure professionali Aumento della produttività: team aggiornati lavorano con maggiore efficienza e minor margine di errore Retention del personale: investire nelle persone riduce il turnover e rafforza il senso di appartenenza Agilità organizzativa: personale versatile permette di all’azienda di adattarsi rapidamente alle novità del settore e rimanere competitiva Vantaggi per i lavoratori: Occupabilità garantita: aggiornare le competenze protegge dal rischio di obsolescenza professionale Motivazione e ingaggio: sentirsi sostenuti nella crescita aumenta la soddisfazione sul lavoro Opportunità di carriera: l'acquisizione di nuove abilità facilita promozioni e cambi di ruolo Come avviare un piano di upskilling e reskilling in azienda Avviare un piano formativo richiede un approccio strutturato in alcuni passaggi chiave: Mappatura delle competenze (Skill Assessment): valutare le abilità già presenti tramite test e colloqui individuali Analisi dei divari (Skill Gap Analysis): confrontare le competenze disponibili con quelle necessarie agli obiettivi futuri dell'impresa Progettazione dei percorsi: creare moduli brevi per l'upskilling e percorsi di riconversione più articolati per il reskilling Scelta della modalità erogativa: pianificare la modalità di erogazione del training alternando lezioni in aula, e-learning, microlearning e formazione pratica sul campo (on-the-job), a seconda delle esigenze Misurazione dei risultati: verificare l'applicazione pratica delle competenze e l'impatto effettivo sui processi produttivi Il ruolo del welfare aziendale nella formazione continua I piani di welfare aziendale rappresentano una leva strategica per sostenere la formazione dei dipendenti. La normativa italiana sui benefit aziendali permette alle aziende di erogare servizi utili allo sviluppo personale e professionale dei lavoratori. Attraverso i portali welfare, le imprese possono offrire voucher formativi, corsi online e abbonamenti a risorse educative, ottenendo diversi vantaggi: Flessibilità e personalizzazione: i dipendenti scelgono liberamente i corsi, dalle soft skill alle competenze digitali, in base ai propri interessi Integrazione finanziaria: le misure welfare si affiancano ai finanziamenti dei Fondi Paritetici Interprofessionali e del Fondo Nuove Competenze, ottimizzando gli investimenti Coinvolgimento: offrire la formazione tra i benefit aumenta il valore percepito del piano di welfare aziendale Investire in percorsi di upskilling e reskilling non è un semplice costo, ma una scelta strategica indispensabile per garantire la competitività aziendale. Integrare la formazione nei piani di welfare permette di valorizzare i collaboratori, colmare i gap di competenze e preparare l'organizzazione alle sfide di domani. Le soluzioni di welfare aziendale sviluppate da Day consentono di gestire in modo semplice ed efficace le opzioni e i benefit disponibili, affiancando ai classici buoni pasto anche strumenti pratici dedicati alla formazione.

Ogni giorno milioni di lavoratori utilizzano benefit aziendali per pranzare, fare acquisti o accedere a servizi dedicati al benessere. Dietro un gesto semplice, come pagare un pranzo con un buono pasto o utilizzare un voucher per comprare qualcosa, c'è una rete di attività convenzionate che rende possibile questa esperienza. Per un esercente, entrare a farne parte significa molto più che accettare una nuova modalità di pagamento. Significa aprirsi a nuove opportunità e raggiungere una clientela ampia e fidelizzata, entrare in un circuito che mette in contatto ogni giorno aziende, lavoratori e attività del territorio. La convenzione permette di aumentare la visibilità del proprio locale, che può essere trovato dagli utilizzatori attraverso l'app Day e valorizzato grazie alla possibilità di indicare caratteristiche, servizi e proposte distintive, come tipologia di cucina, delivery, take away o altre specificità dell'offerta. Da oltre 30 anni Day affianca migliaia di partner in tutta Italia, mettendo a disposizione soluzioni pensate per semplificare la gestione quotidiana e favorire la crescita delle attività convenzionate. Indice dei contenuti: Un'unica affiliazione per Buoni Pasto Day e Cadhoc Come diventare partner Day La tecnologia al servizio degli esercenti Day Welfare: una nuova opportunità per valorizzare i propri servizi Una relazione che continua nel tempo Un'unica affiliazione per Buoni Pasto Day e Cadhoc Una delle caratteristiche che semplificano la gestione dei benefit per gli esercenti è la possibilità di aderire a un unico percorso di affiliazione per più soluzioni. Con lo stesso contratto è possibile accettare sia i Buoni Pasto Day sia i Buoni Acquisto Cadhoc, rendendo più semplice la gestione per i partner convenzionati e ampliando la rete di esercizi a disposizione degli utilizzatori. I Buoni Pasto Day consentono agli esercenti di entrare in contatto ogni giorno con lavoratori che utilizzano il proprio benefit per la pausa pranzo o per la spesa alimentare, scegliendo tra i punti vendita presenti nella rete. I Buoni Acquisto Cadhoc ampliano le occasioni di relazione con nuovi consumatori: i voucher aziendali possono essere utilizzati in numerosi ambiti, dalla moda alla casa, dalla tecnologia alla cultura, fino ai servizi e al tempo libero, offrendo alle attività convenzionate l'opportunità di valorizzare la propria offerta. A supporto degli operatori convenzionati, sono disponibili anche il portale dedicato e il servizio di assistenza, per accompagnare i partner nelle diverse fasi della collaborazione. Come diventare partner Day La rete Day cresce grazie alla varietà delle realtà che ne fanno parte. Per questo è aperta ad attività di ogni dimensione e tipologia: dai ristoranti ai bar, dai negozi di prossimità alle realtà specializzate che propongono servizi o prodotti particolari, come offerte biologiche, vegetariane, vegane, gluten free o a km zero. Valorizzare la varietà dell'offerta significa offrire agli utilizzatori un servizio sempre più ricco, capace di rispondere a esigenze e abitudini diverse. Come Società Benefit, Day lavora per costruire un ecosistema inclusivo e attento alle comunità locali, dando ampio spazio alle piccole realtà che contribuiscono a rendere vivo il territorio e intercettano le abitudini dei consumatori. Entrare nella rete Day è molto semplice: chi vuole diventare partner può contattare il numero 051 210 6789 e parlare con un operatore, dal lunedì al venerdì dalle 8:30 alle 18:30. Oppure può compilare il form online dedicato in completa autonomia. Una volta completata l'adesione, i partner ricevono tutte le informazioni necessarie per accedere ai servizi Day e iniziare a gestire le soluzioni disponibili. A partire da un Welcome Kit spedito direttamente nel punto vendita con la vetrofania da esporre per comunicare la convenzione e il materiale introduttivo utile per utilizzare i servizi con semplicità fin dal primo accesso. La tecnologia al servizio degli esercenti Semplificare le attività quotidiane è uno degli obiettivi principali dei servizi dedicati ai partner Day. Attraverso l'app POS Day, gli esercenti possono accettare e gestire i diversi prodotti Day in modo semplice e immediato, direttamente da smartphone, senza la necessità di strumenti aggiuntivi. L'app consente di gestire l'accettazione dei Buoni Pasto Day e dei Buoni Acquisto Cadhoc, monitorare le transazioni, consultare informazioni su pagamenti e documenti contabili e supportare le attività amministrative, rendendo i processi più rapidi e ordinati. Un unico strumento pensato per rendere più semplice la gestione quotidiana e avere sempre sotto controllo le principali attività. A completare i servizi a disposizione dei partner ci sono il portale dedicato e il servizio di assistenza, pensati per accompagnare gli esercenti nelle diverse fasi della collaborazione e offrire un supporto costante. Day mette a disposizione anche un canale WhatsApp dedicato ai partner, dove ricevere comunicazioni utili, opportunità e informazioni dedicate. A questo si affiancano il blog e i profili social ufficiali, per restare aggiornati sulle iniziative di Day e approfondire contenuti pensati per accompagnare la collaborazione con la rete. Day Welfare: una nuova opportunità per valorizzare i propri servizi Accanto ai Buoni Pasto e ai Buoni Acquisto, Day offre alle realtà che propongono servizi coerenti con il mondo del welfare aziendale la possibilità di entrare nella rete Day Welfare, con un meccanismo differente rispetto all'accettazione dei buoni. In questo caso, infatti, i partner mettono a disposizione prodotti, esperienze e servizi attraverso una piattaforma digitale dedicata alle aziende, dove i dipendenti possono utilizzare il proprio credito welfare scegliendo tra diverse categorie: benessere, sport, cultura, salute, previdenza, tempo libero, viaggi, servizi per la famiglia, intrattenimento e formazione. Per le realtà aderenti significa entrare in una vetrina digitale attraverso cui raggiungere aziende e lavoratori interessati a servizi e soluzioni di welfare. Gli strumenti messi a disposizione da Day consentono ai partner di gestire la propria presenza sulla piattaforma e valorizzare le proprie proposte. Per ulteriori informazioni contatta il numero 051 210 67 89. La rete Day Welfare è in continua evoluzione anche grazie al coinvolgimento diretto degli utilizzatori. Con l’opzione "Proponi il tuo partner", gli utenti possono segnalare direttamente attività e servizi che vorrebbero trovare in piattaforma: un modo per ascoltare le esigenze del territorio, ampliare progressivamente la rete e renderla sempre più vicina ai bisogni delle persone. Una relazione che continua nel tempo Con una rete di oltre 150.000 partner convenzionati e un'esperienza consolidata nel settore dei servizi alle imprese, Day continua a lavorare per rendere più semplice il rapporto tra aziende, lavoratori e attività sul territorio, offrendo soluzioni capaci di generare valore per tutti gli attori coinvolti. Un ecosistema in crescita, dove tecnologia, ascolto e collaborazione contribuiscono a creare una rete sempre più vicina alle esigenze di chi ne fa parte.

Le aziende possono riconoscere ai propri collaboratori diverse forme di welfare. Alcune derivano da obblighi previsti dalla contrattazione collettiva, altre rappresentano iniziative volontarie dell'impresa (il cosiddetto welfare "on top"), altre ancora sono collegate al raggiungimento di obiettivi aziendali, come nel caso del Premio di Risultato (PDR). Tra questi strumenti, il PDR ha un ruolo sempre più importante perché consente di valorizzare il contributo delle persone ai risultati aziendali. Quando previsto dagli accordi, può essere convertito – tutto o in parte – in credito welfare, permettendo a lavoratori e imprese di beneficiare delle agevolazioni fiscali previste dalla normativa. La possibilità di scegliere tra l'erogazione in busta paga e la conversione in welfare, però, è solo una parte del processo. Perché tutto funzioni per il meglio servono una progettazione accurata, una comunicazione chiara ai dipendenti e una gestione amministrativa semplice e affidabile. È proprio su questi aspetti che Day affianca le aziende, con un servizio che segue l'intero percorso: dalla definizione della campagna fino all'accredito del credito welfare. Indice dei contenuti: Dalla definizione del Premio di Risultato alla campagna di conversione Informare i dipendenti per aiutarli a scegliere Una gestione automatizzata che semplifica il lavoro dell'HR Dalla campagna al credito welfare disponibile Un unico partner per tutto il processo Dalla definizione del Premio di Risultato alla campagna di conversione Ogni progetto parte dalla definizione delle regole insieme all'azienda. Day supporta l'impresa nell'impostazione della campagna di conversione del Premio di Risultato, adattandola agli obiettivi organizzativi e agli accordi aziendali. Oltre a definire le modalità di scelta, è possibile personalizzare diversi aspetti della campagna, come le finestre temporali entro cui effettuare la conversione, le eventuali soglie previste e le maggiorazioni che l'azienda decide di riconoscere ai dipendenti che scelgono di destinare il premio al welfare, così da incentivarne l'utilizzo e distribuire il vantaggio derivante dalla conversione. Il supporto di Day accompagna aziende di ogni dimensione lungo tutto il percorso, dalla progettazione alla gestione operativa. Nelle piccole e medie imprese l'affiancamento è particolarmente importante nella fase di avvio, perché aiuta a trasformare un'opportunità spesso poco conosciuta in un progetto concreto e facilmente gestibile, superando l'idea che strumenti di questo tipo siano riservati solo alle grandi organizzazioni. Nelle realtà più grandi e nei gruppi strutturati, invece, il valore emerge soprattutto nella gestione operativa: quando sono coinvolti migliaia di dipendenti, automatizzare le scelte, raccogliere i dati e semplificare le attività dell'HR diventa fondamentale. Informare i dipendenti per aiutarli a scegliere Una campagna di conversione è efficace solo se le persone comprendono realmente le opportunità offerte dal welfare aziendale. Per questo Day affianca la componente tecnologica con un'attività di comunicazione e formazione dedicata. Attraverso i Welfare Day, organizzati in presenza oppure online, gli esperti di Day spiegano come funziona la conversione del Premio di Risultato, illustrano i vantaggi fiscali e rispondono ai dubbi più frequenti. Le aziende possono inoltre scegliere un piano di comunicazione dedicato, con messaggi e approfondimenti che accompagnano i dipendenti durante tutte le fasi della campagna e li aiutano a conoscere le possibilità offerte dalla piattaforma welfare. Alla comunicazione, si affianca un percorso digitale semplice e intuitivo: ogni dipendente riceve una comunicazione personalizzata con l’importo del premio disponibile, la scadenza per effettuare la scelta e il collegamento all’area dedicata. Per supportare una decisione consapevole, Day mette anche a disposizione un simulatore che permette di confrontare le diverse opzioni e comprendere il valore del premio nelle varie modalità di erogazione, incluso il vantaggio della conversione in welfare secondo le regole definite dall’azienda. Uno strumento che rende la scelta più chiara e valorizza al meglio l’opportunità offerta dal Premio di Risultato. Una gestione automatizzata che semplifica il lavoro dell'HR Conclusa la fase di scelta, entra in gioco uno degli aspetti più apprezzati dalle aziende: l’automazione della messa on line della scelta effettuata dai dipendenti con la disponibilità del credito in piattaforma visibile ai destinatari e pronto per essere utilizzato. La piattaforma Day raccoglie automaticamente tutte le preferenze espresse dai dipendenti e genera il tracciato completo delle conversioni. L'ufficio HR non deve ricostruire manualmente i dati né gestire elaborazioni complesse: è sufficiente verificare le informazioni acquisite e procedere con la validazione della campagna. Questo consente di ridurre tempi operativi, limitare il rischio di errori e gestire con la stessa semplicità campagne che coinvolgono poche decine o migliaia di lavoratori. Dalla campagna al credito welfare disponibile Una volta completato il processo, Day provvede al caricamento delle posizioni sulla piattaforma welfare. Ogni dipendente trova così il proprio credito già disponibile, con gli importi correttamente attribuiti secondo le regole stabilite dall'azienda e le eventuali maggiorazioni previste. Da quel momento può iniziare a utilizzare il credito per i beni e i servizi previsti dal piano di welfare aziendale. A proposito delle maggiorazioni, per incentivare la conversione del Premio di Risultato, molte aziende scelgono di riconoscere un importo aggiuntivo a chi opta per il welfare anziché per l'erogazione in busta paga. La piattaforma Day gestisce automaticamente anche queste casistiche, applicando le maggiorazioni previste dall'accordo aziendale e riportandole correttamente nella posizione individuale del dipendente, senza creare ulteriori attività amministrative per l'HR. Un unico partner per tutto il processo La gestione del Premio di Risultato non si esaurisce con una piattaforma digitale. Richiede competenze normative, capacità organizzative e strumenti che rendano semplice ogni fase, sia per l'azienda che per i dipendenti. Per questo Day accompagna le imprese lungo tutto il percorso: dalla progettazione della campagna alla comunicazione interna, dal supporto alle persone nella scelta fino alla gestione automatizzata delle conversioni e all'accredito del credito welfare. Un approccio integrato che permette alle aziende di ridurre il carico amministrativo, valorizzare i vantaggi del welfare aziendale e offrire ai dipendenti un'esperienza di scelta semplice, trasparente e pienamente supportata.